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Um guia para reestruturar a TI em linha com a era digital

Líderes de TI estão remodelando a TI e transformando a cultura para aumentar a agilidade e centralizar o foco no cliente na esteira dos negócios digit

Beth Stackpole, da CIO (EUA)

05/05/2019 às 12h35

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Foto: Shutterstock

À medida que a Novant Health aumenta sua agenda de saúde digital, a TI pode parecer um pouco estranha para o CIO comum. Em vez da estrutura tradicional que alinha os profissionais de TI à áreas funcionais específicas, como recursos humanos ou cadeia de suprimentos, os tecnólogos, como programadores e arquitetos de sistemas, são um conjunto de recursos compartilhados que flutua entre projetos com base em necessidade.

Talvez a maior mudança seja a composição da equipe: os clínicos praticantes, incluindo farmacêuticos e médicos, estão integrados a programadores e especialistas em infraestrutura para atuar como proprietários de produtos que impulsionam futuras ofertas e serviços. “Seria conveniente que a maioria dos líderes de tecnologia começasse a pensar em liderar produtos digitais organizando–se como uma equipe de produto”, diz Angela Yochem, vice–presidente executiva e diretora-digital e de tecnologia do provedor de saúde formado por 15 hospitais e mais de 600 consultórios médicos.

A definição da Yochem de uma estrutura de TI moderna inclui membros da equipe que representam os clientes ou as pessoas que envolvem os clientes. Por exemplo, uma equipe de TI de banco de cliente deve incluir um caixa ou gerente de banco, afirma, e uma empresa de varejo deve recrutar um gerente de loja como parte de uma equipe de entrega de TI. “Ser um líder de negócios significa entender o cliente, e você não pode fazer isso se tudo o que você está fazendo é usar um chapéu de TI”, explica ela. “Você tem que criar uma equipe que inclui alguns jogadores não convencionais.”

À medida que os CIOs tomam as rédeas da transformação digital, muitos, como a Yochem, estão remodelando a TI para refletir uma ênfase maior na centralização no cliente e para aumentar uma resposta ágil à mudança das necessidades de negócios.

A pressão sobre os líderes de TI para evoluir suas organizações para a era dos negócios digitais vem diretamente do topo: de acordo com a pesquisa State of CIO de 2019, da CIO.com, a principal prioridade do CEO para os CIOs é liderar iniciativas de negócios e transformação digital, citados por 38% dos respondentes. Além disso, 88% dos entrevistados na pesquisa acreditam que os CIOs estão mais envolvidos com os principais esforços de transformação digital do que qualquer um de seus colegas de negócios.

Como parte dessa dinâmica, 81% dos CIOs estão adotando uma função expandida, assumindo novas responsabilidades em áreas como análise de dados (64%), operações (43%), desenvolvimento de negócios (38%) e atendimento ao cliente (32% ), constatou a pesquisa State of the CIO de 2019. Os CIOs, 91% dos quais vêem seu papel como mais digital e focado em inovação, também estão sendo cada vez mais encarregados de criar novas iniciativas de geração de receita em torno de produtos e serviços, o que garante uma abordagem diferente à estrutura organizacional e à equipe de TI.

“Todo o conceito de TI tradicional está expirando rapidamente”, afirma Satya Jayadev, vice–presidente e CIO da Skyworks. “Quando você pensa em TI tradicional, pensa em operações, ERP, gerenciamento de infraestrutura e desenvolvimento personalizado. Hoje, há uma mudança de paradigma nas expectativas da TI. Eles a consideram mais como um consultor ou um facilitador tecnológico da inovação. É mais sobre como infundir tecnologia para resolver meu problema.”

TI com conhecimento de negócios

Oito meses depois de trabalhar na Skyworks, Jayadev tomou várias medidas para reinventar a organização de TI de 110 pessoas da empresa. Embora a equipe ainda mantenha a propriedade da estratégia de arquitetura, a maioria das responsabilidades operacionais da organização de TI – gerenciamento de firewalls, redes e armazenamento – foi fornecida a provedores de serviços gerenciados e orquestrada com base em acordos de nível de serviço (SLAs), afirma ele.

Outra grande mudança é a criação de equipes de alto desempenho, que incluem gerentes de relacionamento comercial, que têm tanto conhecimento de negócios profundamente arraigado quanto experiência em domínio técnico, e que atualmente superam o número de tecnólogos tradicionais. Esses gerentes de relacionamento comercial estão inseridos em diferentes áreas funcionais, como cadeia de suprimento, finanças ou operações, e desempenham um papel fundamental na colaboração e na tomada de decisões do dia a dia.

“Nossos principais líderes de TI são mais experientes em negócios do que especialistas em tecnologia”, diz Jayadev. “Se você entrar em uma reunião, não poderá diferenciar quem é da empresa e quem é da TI, porque todos falam o mesmo linguagem.”

Na Novant Health, a reestruturação de TI tem a ver com a promoção do foco no cliente e a criação de maior sinergia com as funções de negócios, além de aumentar a agilidade da organização. As organizações de TI tradicionais são arquitetadas em torno de uma solução – por exemplo, uma equipe de TI de RH ou um grupo de TI da cadeia de suprimentos – e essa estrutura dificulta a mudança rápida de novas oportunidades de negócios digitais, diz Yochem.

“O problema com a TI antiga é que ela não pode ser flexível ou dinâmica com rapidez suficiente – ela não é otimizada para mudanças, mas para estabilidade”, explica ela.

Para injetar mais agilidade na área de TI, a Yochem formou a organização no estilo de uma equipe de produtos de empresa de tecnologia, com especialistas e engenheiros de UX responsáveis pelo mapeamento de viagens e parcerias com terceiros. Separados das equipes de entrega de produtos, há áreas de competência em disciplinas como garantia de qualidade (QA) e testes, que podem ser implantadas e reimplantadas em várias equipes e iniciativas de entrega de produtos conforme necessário – um modelo que ajuda na escalabilidade e minimiza, ou elimina os pedidos pendentes fundamentais da TI.

A organização de TI da Novant Health também se afastou de uma conduta antiga, em que os projetos de tecnologia eram classificados uns contra os outros para uma abordagem de portfólio de investimentos, na qual os projetos eram priorizados com base nos resultados potenciais. “Uma abordagem centrada no produto nos permite gerenciar a evolução dos produtos internos e externos ao longo do tempo de forma otimizada”, explica ela. “Isso nos permite mudar o investimento mais rápido do que podíamos antes.”

Complementando a nova estrutura de TI da Novant Health, estão os serviços de experimentação, projetados para garantir a adoção mais rápida de novas tecnologias, ao mesmo tempo em que dá à empresa a capacidade de investir em soluções emergentes para mantê–lo no caminho mais rápido. Os serviços de experimentação, modelados de forma muito semelhante a um modelo “como um serviço” padrão, permitem à organização de saúde entender onde as oportunidades podem existir – por exemplo, a exploração recente de um serviço de vídeo sob demanda para atendimento virtual – ao mesmo tempo que, finalmente, permitem mudar as prioridades com recursos mínimos e repercussões orçamentárias, conta Yochem.

Com a indústria de mídia enfrentando grandes problemas digitais, a AE Networks também tem a missão de reprojetar sua organização de TI para quebrar os silos, aumentar a agilidade e possibilitar um foco mais centrado no cliente. Sob a direção do diretor de tecnologia Ishit Vachhrajani, a  TI agora compreende três áreas de tecnologia de negócios verticais, as quais detêm totalmente a entrega de soluções e parcerias em vendas, sistemas corporativos e de conteúdo e soluções de mídia empresarial. Esses três grupos de tecnologia de negócios verticais são suportado por uma única nuvem horizontal e equipe de DevOps, que supervisiona toda a pilha de TI, incluindo arquitetura em nuvem, produtos voltados para empresas e business intelligence.

“O papel dos parceiros de tecnologia empresarial é entender as tendências e construir relacionamentos mais profundos com o negócio, e eles são apoiados pela equipe horizontal que tem profundo conhecimento em tecnologia”, explica Vachhrajani, acrescentando que a estrutura de equipe compartilhada também incentiva o treinamento cruzado e a capacidade de reimplementar ativos para fornecer serviços mais rapidamente.

Mudanças de cultura e mentalidade

Além de qualquer nova estrutura organizacional, uma mudança de mentalidade e mudança cultural também são essenciais para reorientar a TI para a era dos negócios digitais. Tradicionalmente, a TI mediu seu sucesso com base no fato de uma aplicação específica ter sido ativada na data prevista ou se foi lançada dentro do orçamento – hoje, os resultados de negócios que você está tentando alcançar, diz Vachhrajani. “A realização dos benefícios não é garantir que você vá ao vivo com um produto ou solução, mas sim que você está alcançando as principais metas de negócios, como produtividade ou redução de custos”, comenta ele.

Na verdade, o papel mais importante que a TI desempenha na transformação digital de uma organização é facilitar a inovação identificando quais partes da empresa podem ser transformadas digitalmente, de acordo com 32% dos entrevistados da pesquisa de 2019 sobre o estado da CIO.

Além disso, 59% dos entrevistados da pesquisa confiam na TI como um consultor estratégico para ajudar a identificar proativamente oportunidades de negócios e fazer recomendações tecnológicas. Isso está em contraste com 26% dos entrevistados, que dependem principalmente da TI para identificar tecnologias emergentes que possam acelerar a transformação digital.

Na AE Networks, a Vachhrajani formou uma prática dedicada à gestão de mudanças para ressaltar a nova mentalidade e mudanças culturais. O processo tradicional de requisitos do usuário foi substituído por sessões de requisitos de negócios, projetadas para envolver os interessados em um ambiente divertido, como assistir a um filme ou jogar bola, para que o tempo gasto planejando e criando estratégias não pareça chato e oneroso, diz ele.

Há também cinco equipes multifuncionais (cultura, comunicação, diversão, recompensas, reconhecimento e educação), formadas por pessoas de todos os níveis da organização de TI para promover as mudanças e estimular a nova cultura. Além disso, todo novo projeto, seja um sistema global de vendas ou uma iniciativa de gerenciamento de conteúdo, é apoiado por seu próprio esforço de branding, incluindo conteúdo criativo. “Um vídeo de um minuto sobre uma nova oferta de produto vai ressoar mais do que um guia do usuário de três páginas”, explica Vachhrajani.

A La–Z–Boy também vê a mudança cultural como fundamental para recalibrar a TI para a transformação digital. Para essa organização, que ainda está mergulhada na estrutura organizacional e nas práticas tradicionais de TI, o foco atual está na construção de uma mentalidade ágil. “Estamos desenvolvendo uma cultura que permite que as pessoas assumam riscos instruídos e fracassem rapidamente”, diz David Behen, vice–presidente e CIO da empresa.

“Não é tão fácil quanto parece”. Para tanto, Behen instituiu uma nova função de gerente de relacionamento comercial e está esboçando a aparência do conjunto de habilidades de TI do futuro sem tentar intimidar a equipe atual.

À medida que as empresas avançam na transformação da TI, elas devem saber que não existe um molde para a criação de uma organização preparada para negócios digitais. Dependendo da indústria ou da organização individual, haverá a necessidade de diferentes estruturas e diferentes conjuntos de habilidades, observa Rohinee Mohindroo, um CIO veterano e atualmente cofundador da dyjit.

Uma prática consistente, no entanto, é a necessidade de instituir fluidez em termos de como o trabalho é realizado. Silos tradicionais e entregas precisam ser substituídos por processos que permitam maior agilidade e escalabilidade, e as linhas entre a TI e as funções tradicionais, como RH e jurídico, também precisam se diluir, diz Mohindroo.
“Não é apenas a TI que precisa mudar – todas as funções de suporte relacionadas à TI precisam evoluir”, diz ela.

“Você não pode avançar a organização de TI em habilidades e gerenciamento de talentos se sua equipe de RH não estiver à altura, e você não pode fazer coisas a partir de uma perspectiva de inteligência artificial (AI) e de dados se a equipe jurídica não estiver ativa para o par. As linhas entre a TI e as funções tradicionais dentro de uma organização precisam ficar muito mais fluidas também.”

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