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Times globais: É um mundo pequeno afinal de contas

Sete formas de melhorar a interação entre os diversos funcionários de TI dispersos no mundo

Richard Pastore, CIO EUA

31/01/2008 às 12h25

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Parecemos ter alcançado um ponto em que todo CIO é um CIO global – um líder cuja esfera de influência (e de dores de cabeça) e de alertas é continental. Os membros do conselho europeu, representantes da Royal Dutch Shell, Galderma, Olympus e outras, criaram um livro que contém as melhores práticas diante dos vários desafios da globalização. Algumas delas estão presentes aqui.

Em um mundo ideal, a política de recursos humanos em um time global de TI deveria ser consistente, justa e positiva. Títulos e estruturas de relatório (se não a recompensa) deveriam ser equalizados. Mas como Jay Crotts, CIO da Royal Dutch Shell, aponta, “O mundo pode ser chato, mas os termos e condições de RH não são.” Consistência global deve permitir alinhamento com as leis e normas culturais. Não é uma tarefa fácil. Somado a isso, o custo de vida varia consideravelmente por região. Então a partir do ponto-de-vista dos recursos humanos, um único modelo é absurdo. Além da batalha por consistência, CIOs precisam encontrar formas para times remotos ficarem conectados ao coração do negócio.

Melhores praticas para gerenciamento remoto

Obtenha um RH local. As companhias precisam de uma pessoa de RH local em cada país para lidar com leis regionais. “Obrigações de contratar, demitir e treinar devem ser gerenciadas de forma diferente em cada localização; você precisa de alguém com o conhecimento das regras, processos e leis locais,” diz Michael Pilkington, CIO aposentado da Euroclear, empresa de Bruxelas de transações especiais.

Crie uma grade de emprego consistente por região. A Euroclear está passando para o método de avaliação de emprego do The Hay Group, uma consultoria de RH, que organiza os tipo de emprego em categorias verticais, como gerenciamento de pessoas/processos, desenvolvimento de produto, suporte ao negócio e gerente de projeto. Isso possibilita uma base para comparar e gerenciar funções e pessoas nas diferentes localidades. Por enquanto, alguém gerenciando 100 pessoas pode parecer mais importante para uma organização que um único profissional. Mas se a graduação horizontal desse profissional (em termos de impacto na companhia) é muito alto por conta de seu conhecimento específico, ele ou ela deve ser avaliado da mesma forma. O nível de graduação não é o mesmo de titulação; os títulos das pessoas são muito mais dependentes de convenções locais.

Gerencie equipes dispersas como um portfólio. A Semicondutores ON tem uma equipe de TI que suporta as vendas na Slovakia, onde ON tem uma fábrica; em Hong Kong, onde a ON tem seu maior escritório comercial; em Shenzhen, na China, onde um centro de serviços ao cliente está localizado e em Koala Lumpur, Malásia, em seu centro de desenvolvimento regional. A ON supera a falta de ligação por meio de um único dono do portfólio de TI, sediado na sede em Phoenix, quem estabelece objetivos e distribui trabalho para os membros do times, não importa residam, explica o CIO David Wagner. A mesma técnica de portfólio  pode funcionar com a equipe de TI dedicada para qualquer função global.

Faça o trabalho ter sentido. Para manter a moral alta e a rotação baixa, certifique-se que todas as localizações contribuem para projetos importantes. Não mantenha os funcionários remotos em severas rotinas de manutenção. Pilkington sugere a construção de um centro de excelência em cada localização remota. “Tornando cada região um provedor de serviços para a companhia, você reduz o risco daquela localização se sentir desconecta e subestimada,” diz ele. “Ter um gerente sênior em cada localização é um fator crítico para o sucesso.”

Defina claramente as funções dos grupos remotos pode também ajudar a juntá-los. Por exemplo, lideres de companhias globais podem manter reuniões em todos os níveis para discutir as propostas distintas da sede da corporação, regiões e unidades locais. Saber o quais são seus papeis no quadro global e o que podem esperar dos outros “cria um senso de identidade e propósito, “diz Nariman Karimi, sênior VP e CIO da DHL Ásia Pacifico.

Em Kuala Lumpur, a a equipe de manutenção de sistemas da ON Semicondutores pediu mais responsabilidades além do suporte. Então a ON mandou mais trabalho de desenvolvimento para aquela região. Desde então, “há pouca rotação de funcionários depois em Kuala Lumpur , e o tempo do ciclo dos nossos projetos melhorou na maioria dos casos,” nota Wagner.

Traga funcionários remotos para a sede. A ON Semicondutores traz seus funcionários sediados em outros países para os EUA para trabalhar em iniciativas-chave e interagir com outras unidades de negócio na sede da corporação. “Essa pode não ser uma recompensa monetária, mas em muitas culturas representa um endosso e motivo de orgulho,” diz Wagner.

Estimule a comunicação entre regiões. Vídeo conferência é uma ferramenta obvia para melhorar a comunicação do time. Mas é importante ter reuniões presenciais também. Na DHL, Karimi, junto com os membros do quadro regional, visita um dos 10 sitios da região Ásia-Pacífico cada mês, cada um tem pelo menos uma visita física por ano. As visitas incluem tempo para a unidade mostrar seus casos e também há tempo para interação pessoal e informal.

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