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TI vive crise de confiança

Pesquisas mostram que maioria dos projetos de TI supera as previsões iniciais de tempo e orçamento, frustrando expectativas

Luiza Dalmazo, do COMPUTERWORLD

12/03/2008 às 18h52

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Quem já reformou a casa, o escritório ou o apartamento sabe
que, na maioria dos casos, as previsões de orçamento e prazo para entrega serão
estouradas.

Recentemente, pesquisas da Forrester, da IAG Consulting e da Dynamics
Markets provaram que os projetos de tecnologia da informação seguem o mesmo
rumo. Métricas e mensurações erradas tornam indicadores e planos de ação
superficiais, abalando a confiança nos projetos propostos tanto pelos
fornecedores aos CIOs, quanto pelos diretores de tecnologia às áreas de
negócios.

O levantamento da Dynamics, encomendado pela Tata Consultancy
Services (TCS), aponta que um em cada três projetos de TI não atinge às
expectativas dos contratantes. Os problemas mais comuns citados pelos 800
gerentes plenos e seniores de grandes empresas de oito países (Estados Unidos,
Reino Unido, França, Alemanha, Índia, Japão, Singapura e Suécia) incluem
entrega fora do prazo (62%), problemas no orçamento (49%) e manutenção e custo
acima da expectativa (47%).

Além disso, 25% das empresas dizem que os usuários
relutam em adotar os novos sistemas quando implementados. Apesar disso, 43% das
organizações acreditam que seus gerentes de negócios e diretores consideram
normais problemas deste tipo.

A IAG Consulting revela algo bastante parecido: cerca de
dois terços das companhias defendem que é “improvável” que um projeto de TI
seja considerado um completo sucesso devido à entrega inadequada ou imprópria
das requisições de negócios. Metade desses projetos pode ser chamado de
“fracassado” por se encaixar em pelo menos dois de três fatores: eles levam
180% mais tempo para serem completados; superam em 160% o orçamento estabelecido;
e entregam menos de 70% das capacidades desejadas.

Os outros 32% das companhias pesquisadas acreditam que há
uma chance “provável” de sucesso para os projetos de TI, de acordo com o estudo
que entrevistou mais de dez empresas de médio porte listadas pela Fortune 1000
na América do Norte. “Os números foram de longe maiores do que esperávamos”,
diz Keith Ellis, vice-presidente da IAG.

O executivo diz ter chamado a atenção o fato de as pessoas
olharem para as exigências de negócios como um documento e não como um
processo. “Esse é um dos casos em que o meio é tão ou mais importante que o
final”, completa Ellis, lembrando que boas requisições de negócios podem
assegurar que a escala de um projeto está minimizada, mas não previnem perdas nas
necessidades de negócios.

Os danos foram piores quando a análise envolveu requerimentos
feitos pelas áreas de negócios. Esses projetos atingiram aproximadamente o
dobro dos orçamentos previstos mais de 245% do tempo alocado, segundo a IAG.
Quando os funcionários de TI gerenciaram as requisições, os resultados foram
somente um pouco melhores, com orçamentos superando 163% e o tempo em 172%.

Os
melhores resultados vieram quando as duas áreas trabalharam juntas na definição
das exigências. A conclusão da pesquisa é de que as empresas deveriam formar um
“centro de excelência” para requisições de negócios, com o gerenciamento compartilhado
tanto por TI e quanto por funcionários de negócios.

A terceira pesquisa que mostra desalinhamento entre resultados
e metas iniciais foi desenvolvida pelo Forrester, sob encomenda da Borland. O
estudo mostra que as organizações de desenvolvimento de aplicativos perdem o
foco de seu negócio e da TI quando fazem o uso equivocado de métricas. A
consultoria ouviu 20 gerentes de desenvolvimento e executivos responsáveis por
organizações de criação de aplicativos que faturam mais de 1 bilhão de dólares.

Como resultado, detectou que os fatores custo e complexidade
na coleta de métricas são os principais empecilhos para que as empresas aprimorem
seus programas. Na prática, mesmo quando adotam iniciativas de mensuração, elas
freqüentemente selecionam métricas incorretas e utilizam metodologias
ineficientes para a sua coleta.

O Forrester descobriu que as medidas normalmente rastreadas
são as tradicionais e antigas métricas de gerenciamento de projetos –
planejamento, custo e falhas – que não descrevem necessariamente o trabalho
realizado em um projeto de desenvolvimento e, basicamente, oferecem pouca
relevância para o sucesso dessas iniciativas.

Segundo o estudo, a carência de dados
atualizados que realmente descrevam o trabalho realizado é a maior falha da
maioria dos programas de métricas de desenvolvimento de aplicativos e da maioria
das fábricas de software que, muitas vezes, nem estão cientes disto.
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O levantamento comprovou ainda que o esforço manual
envolvido é outro grande obstáculo na obtenção de métricas consistentes. O
desafio foi citado por aproximadamente metade das companhias entrevistadas e
várias delas informaram que gastam em torno de um terço de seu tempo coletando
esses dados. Para complicar ainda mais, as organizações de desenvolvimento
lutam contra as complexidades técnicas envolvidas com a tendência de unificação
das métricas. Oito dos 20 participantes foram incapazes até de entender e
unificar as métricas que eles coletam, conforme observa a consultoria.

Parede a baixo
A principal razão para não atingirem as metas, na opinião do
consultor Edson Moraes, da ESM Consultoria, é justamente a pobreza na
elaboração dos objetivos da empresa. Segundo o executivo, a má definição dos
requisitos faz com que ajustes sejam necessários durante a execução do projeto,
atrasando-o ou gerando custos muito mais altos do que os previstos.

“O fator IVSF (Incrível Vontade de Sair Fazendo) também é um
terrível mal que acomete muitos desenvolvedores, que começam a desenvolver
qualquer coisa para mostrar aos usuários que estão comprometidos com eles”,
explica. Essa falta de clareza dos usuários-clientes quanto aos objetivos que
deverão ser atingidos, assim como o otimismo na elaboração de cronogramas,
mudanças na priorização de projetos e realocação da equipe são itens que levam
a maior parte dos projetos ao não cumprimento dos resultados.

Fernando Birman, diretor de CRM e estratégia de TI do Grupo
Rhodia, baseado em Lyon (França), concorda. O executivo afirma que muitas vezes
os projetos falham porque nasceram de requisições mal feitas. “Isso é muito
comum em TI, quando somos seduzidos pelos fornecedores e suas ferramentas
maravilhosas que nos fazem esquecer do processo em si”, afirma. Segundo ele,
entretanto, pior do que isso sãos os desvios de finalidade, qualidade e
resultado sofridos pelos projetos já em andamento.

“Os estouros não são vergonhas na carreira, mas é preciso
lembrar de que o importante é assumir os riscos corretos”, acrescenta. Birman
também alerta para a responsabilidade sobre o resultado diferente daquele
traçado inicialmente: o culpado quase nunca é o mordomo.

A maior fonte de
fracassos está na organização interna da empresa e não nos fornecedores. Como
exemplo, o diretor da Rhodia cita a falta de envolvimento dos usuários nas
especificações, validações e treinamento, o que leva a TI a assumir os projetos
sem o comprometimento dos usuários.

Outro CIO, Marcos Pelaez, da CSN, lembra que à exceção de um
ou outro projeto de infra-estrutura, os demais não são de TI, mas de negócios.
Portanto, a TI age como viabilizadora de um projeto maior que inclui
principalmente processos de negócio. Se eles não forem revistos ou desenhados e
redesenhados de acordo, a parte técnica – por melhor que seja implementada, não
irá atingir os objetivos esperados.

Além disso, o executivo afirma que projetos longos,
inovadores ou complexos, têm mais riscos de sofrer problemas como atraso ou
estouro de orçamento. “Mas acho que esse tipo de risco vem diminuindo”,
defende. O envolvimento da área de tecnologia com a de negócios, também para
Dorival Dourado, do Serasa, é fator o que determina o sucesso dos projetos.

No entanto, além desse fator, ele cita itens como a vontade
de alguns executivos de implementar tecnologias não amadurecidas, a existência
de profissionais não qualificados tanto em empresas usuárias quanto em
fornecedoras e a existência de muitas etapas até a conclusão do processo como
fatores que complicam a execução de um projeto.

“É preciso que haja uma eterna negociação para manter o
alinhamento entre o que deve ser feito para o negócio e o que está em produção. As
adaptações são perfeitamente aceitáveis”, diz. Mas para que os projetos de TI
se diferenciem das reformas, Dourado acredita que “devem manter disciplina,
metodologia e negociações”.

O executivo lembra que a relação com fornecedores evoluiu e
as ferramentas de colaboração auxiliam, mas a decisão mais importante, porém, é
a prioridade. Se os profissionais tiverem foco em resultados, talvez realmente
os cumpram. “Mas será que é isso que realmente faz a diferença? Você quer
cumprir prazos e manter os custos ou prefere que o objetivo de resolver um
problema e auxiliar as áreas de negócios seja atingido?”, pergunta.

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