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Como os líderes de TI estão impulsionando a inovação para o pós-Covid
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Como os líderes de TI estão impulsionando a inovação para o pós-Covid

CIOs pressionam novas abordagens de inovação para atender às oportunidades e desafios de um cenário de negócios alterado para sempre

Stacy Collett, CIO

23/06/2021 às 18h01

Foto: Shutterstock

Mesmo quando as restrições da Covid começarem a cair, as equipes de TI pouco poderão obter alívio do ritmo alucinante que mantiveram durante a pandemia para orquestrar mudanças técnicas. Isso porque, a maioria dos executivos de TI não acredita que a poeira baixará totalmente - em vez disso, veem a próxima fase de TI como aquela que está sendo preparada para a verdadeira inovação.

“Achamos que ainda há muito mais interrupções e vemos mudanças na adoção inicial de itens como robótica e entrega”, diz Joseph Park, Diretor de Inovação da Yum Brands, empresa controladora da KFC, Taco Bell e Pizza Hut. “O que isso significa para nós é dobrar nosso pipeline de inovações”.

Muitos líderes em tecnologia estão aproveitando a onda de mudanças reacionárias em ritmo acelerado há mais de um ano. Em muitos casos, eles conseguiram provar o que poderia ser realizado com ciclos mais rápidos e menos burocracia.

À medida que a pandemia começar a recuar, mais inovação estratégica estará novamente pronta para decolar. A diferença agora é que os líderes de tecnologia devem sustentar esse ritmo exponencialmente mais rápido, reimaginando suas estratégias de inovação, estendendo seus modelos operacionais e ampliando suas capacidades.

“A Covid acelerou a inovação devido ao risco de não haver um modelo de negócios futuro em vigor”, diz Michelle Bazargan, Diretora Sênior de Estratégia e Inovação do grupo de pesquisa CIO do Gartner. “Todo o cenário mudou agora”, não apenas a tecnologia, mas as preferências dos clientes e novas formas de fazer negócios. “Eles não querem ser outro Blockbuster”.

Metade dos 600 CIOs pesquisados ​​pelo Gartner na América do Norte afirma ter aumentado o financiamento para inovação digital pós-Covid, e 25% afirmam que garantiram financiamento adicional para TI experimental ou de “risco”.

Aqui, os líderes de TI descrevem seis maneiras pelas quais estão dando o salto inicial na inovação pós-Covid.

Laboratório digital para testar a inovação em escala

A equipe de inovação da Yum Brands não pôde visitar fisicamente suas lojas no ano passado para testar novas tecnologias para melhorar a eficiência do drive-thru, então eles criaram um laboratório digital que modelou as operações da loja usando amostras de vídeo, áudio e dados de transações de pontos de venda para examinar a nova tecnologia virtualmente.

“O que começou como uma solução para acesso à loja física se transformou em uma solução para escala”, diz Park. O processo de teste de nova tecnologia em uma loja normalmente leva de seis a oito semanas e envolve encontrar um franqueado voluntário e, em seguida, viajar para o local da franquia para instalar e testar o software. Com os conjuntos de dados de amostra que as startups podem acessar em uma área segura, o processo agora leva cerca de uma semana.

Além do mais, a empresa agora está trabalhando com uma dúzia de startups em várias tecnologias piloto simultaneamente em 100 lojas em vários mercados. “Podemos ver se alguém tem 95% ou 70% de precisão com sua tecnologia” a partir dos dados, o que torna a localização dos vencedores muito mais rápida, diz Park. “Provavelmente estamos trabalhando quatro vezes mais rápido para poder avaliar tecnologias”, acrescenta.

Criação de equipes de engenharia de alta velocidade

Na TIAA, o trabalho remoto solidificou o quanto as equipes de tecnologia podem ser mais rápidas e produtivas ao aproveitar as vantagens da nuvem. “A nuvem nos permite compartilhar software, testes de padrão e ferramentas”, diz Scott Blandford, Diretor Digital da empresa de serviços financeiros, que sabia que se pudesse fazer com que todas as 4.000 pessoas de sua equipe aproveitassem esses benefícios para trabalhar de forma diferente, “isso seria uma grande mudança para nós”.

Blandford lançou um programa de aprendizagem de engenharia de alta velocidade em que a equipe interna de TI com profundo conhecimento em áreas específicas, desde a liberação rápida até a conteinerização e o aprendizado de como operar em plataformas de função como serviço, criaria e apresentaria cursos de treinamento remoto para seus colegas .

Ele deu início ao programa com um evento de aprendizagem simultâneo. Cada pessoa em sua organização de tecnologia, independentemente da capacidade de codificação, se conectava ao mesmo tempo e participava de uma curta sessão de codificação. Cada um escreveu um pequeno programa em Python, carregou-o em um contêiner e fez um rápido lançamento. “Foi uma forma de mostrar a todos que você também pode fazer isso. A TI não é tão nefasta”, diz Blandford. O programa de engenharia de alta velocidade cresceu para 60 tópicos e a equipe concluiu 25.000 cursos.

O uso em larga escala de técnicas de liberação rápida, por exemplo, levou a saltos na inovação. “É uma questão de ritmo e ser capaz de aprender mais rapidamente em ciclos”, diz Blandford. “Quando você só pode fazer um lançamento por mês, é uma barreira embutida para o aprendizado porque 12 lançamentos significam 12 tentativas de melhoria. Mas quando posso liberar todas as semanas, se quiser, posso ter 52 oportunidades de aprender. Além disso, nossos dólares vão se estender ainda mais, para que possamos fazer mais com menos dinheiro”.

A nova forma de trabalhar também dá ao seu pessoal mais oportunidades de “compor”, diz Blandford. “Eu não tenho que construir tudo sozinho. Posso compor [código] a partir de coisas que outras pessoas construíram interna ou externamente” e compartilhar a inovação com mais facilidade.

Construindo ecossistemas de inovação

Alguns CIOs estão encontrando uma maneira mais rápida de entrar em novos mercados ou setores, aproveitando ecossistemas externos, de acordo com Bazargan, do Gartner.

“Os dias de fazer inovação dentro das quatro paredes de uma organização praticamente acabaram porque há muitas mudanças no mercado agora”, diz Bazargan. “Ecossistemas de inovação aberta são o futuro - trabalhando com startups, aceleradores, escolas e universidades”, até mesmo outras indústrias ou setores para estabelecer uma troca de valor mútua para a concepção e execução.

Em outubro, a Microsoft lançou sua iniciativa Espaço Azure, um conjunto de produtos e parcerias projetados para posicionar o Azure na conectividade espacial e por satélite e na parte de computação do mercado de nuvem. A Microsoft fez parceria com empresas de satélite, mais recentemente a Space X, para fornecer conectividade por satélite a qualquer usuário que necessite de computação de alta velocidade em locais remotos.

Esses ecossistemas exigem que os executivos mudem sua mentalidade sobre inovação, adverte Bazargan. Em vez de uma estratégia protegida de dentro para fora, os ecossistemas de inovação exigem uma disposição para compartilhar lucros, inteligência e controle. A recompensa, no entanto, é um nível mais alto de inovação, diz ela.

Trazendo mais especialistas externos

Na segunda rodada de um plano estratégico de cinco anos, JP Saini, CIO da Sunbelt Rentals, percebeu que o que levou a empresa de aluguel de ferramentas industriais e máquinas pesadas a US$ 6 bilhões em receita não os levaria ao próximo nível. “Requer empreendedorismo em grande escala”, diz ele.

Ele rebatizou o departamento de TI como uma equipe de technovation, com 10 áreas de prática específicas que se concentram em omnichannel/e-commerce, experiência do cliente, arquitetura corporativa, design digital, data e analytics e outros. Ele também trouxe veteranos de fora da indústria para liderar cinco das áreas de prática, e o restante foi preenchido com promoções internas.

A fórmula 50-50 injetou uma nova base de conhecimento e “um pouco de pressão dos colegas” nas equipes, Saini diz, mas também trouxe confiança. “Somos capazes de nos mover mais rapidamente, aumentar o ciclo geral entre 10 líderes e mudar rapidamente de uma mentalidade tradicional de gerenciamento de projetos para uma organização ágil baseada em produtos com clareza de missão”.

Combinando inovação de cima para baixo e de baixo para cima

No MD Anderson Cancer Center da Universidade do Texas, a inovação é um processo muito colaborativo e, às vezes, lento. A Covid forneceu um catalisador para a inovação ao acelerar a tomada de decisões e mobilizar recursos mais rapidamente para fazer as coisas. Agora que a urgência passou, Rebecca Kaul, Diretora de Inovação, não tem planos de abrir mão das estruturas que a TI usou para conduzir rapidamente um método ágil de operação.

“Estamos incutindo na instituição a noção de entrega ágil, onde nada está definido em pedra, estamos nos movendo, empurrando, aprendendo e iterando”, diz ela. “Continuamos a obter perspectivas e a envolver mais e mais pessoas, mas não é um processo linear de obter todas as perspectivas, definir exatamente o que é e, em seguida, melhorá-lo. Melhoramos o conceito e continuamos a iterar, envolver e evoluir enquanto fazemos progressos simultaneamente”.

Além do mais, em vez de inovações básicas, de baixo para cima ou de cima para baixo para a inovação, eles agora estão se encontrando em algum lugar no meio, diz Kaul. O engajamento executivo direto “em conjunto com a inovação de baixo para cima nos permite agir mais rapidamente. Esses dois estão se encontrando no meio de uma forma muito mais produtiva”, diz ela. “Assim que você tiver o apoio inovador, estará conseguindo o patrocínio institucional”.

Estabelecer parcerias significativas com C-suíte

As organizações mais inovadoras têm uma parceria real entre os chief information, chief digital e chief innovation officer, com interação diária, diz Bazargan. “Muitas organizações estão passando por muitas dificuldades porque muito raramente as organizações são configuradas de forma ágil; eles são principalmente silos. Isso leva a sobreposições entre o CIO, o CDO e o diretor de inovação”. Sem o relacionamento, os CIOs com mentalidade operacional muitas vezes provam uma nova tecnologia, mas deixam os CEOs perguntando como monetizá-la, diz ela.

Certamente há políticas envolvidas na determinação de quem deve assumir a liderança, como quem tem o lugar certo na mesa, quem pode conduzir a agenda e quem tem adesão da equipe de liderança.

“CIOs com experiência em negócios estão se saindo muito bem nisso”, diz ela, não apenas do ponto de vista da tecnologia, mas do ponto de vista do negócio e da liderança. “É assim que o futuro do CIO vai evoluir”.

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