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Como construir (e manter) equipes de TI de alto desempenho
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Como construir (e manter) equipes de TI de alto desempenho

Com cadeias de comando mais curtas e 'não almejando a perfeição', CIOs estão emergindo do caos de 2020 com equipes de tecnologia de alto desempenho

Stacy Collett, CIO (EUA)

31/03/2021 às 12h41

Foto: Adobe Stock

No auge da pandemia, a empresa de plataforma digital de assistência rodoviária Agero estava no meio de uma compra competitiva que exigia a migração massiva de dezenas de clientes para a plataforma Agero. A tarefa foi complicada por uma equipe de TI dispersa que trabalhava principalmente em casa, mas permanecia em contato constante através do Slack.

Quando a compra foi concluída em novembro, uma análise revelou que a equipe de TI integrou os clientes “a um ritmo 14 vezes mais rápido do que teríamos feito tradicionalmente”, disse Bernie Gracy, Diretor Digital. A Covid-19 “forçou a equipe a reinventar e repensar o trabalho e o que era síncrono versus o que era assíncrono. Nós reinventamos permanentemente a forma como trabalhamos”. A empresa planeja manter o ímpeto.

Para a maioria das equipes de TI, 2020 focou na estabilidade. 2021 é sobre repetibilidade e manutenção das melhorias de desempenho que surgiram em meio à turbulência.

Líderes de TI como National Life SVP e CIO Nimesh Mehta estão perguntando: “Como podemos repetir o que fizemos no ano passado? Algo que normalmente levava de nove a 12 meses, concluímos em 23 dias", porque não buscamos a perfeição. “A grande questão agora é: como você se sente confortável em não ser perfeito daqui para frente?”

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Esses líderes de TI descrevem como criaram equipes de TI de alto desempenho para superar o caos de 2020.

Cadeia de comando mais curta

É provável que as cadeias de comando mais curtas continuem depois de ver os benefícios durante a pandemia.

“Acho que a hierarquia da academia se achatou” como resultado da pandemia, disse Sue Workman, Vice-Presidente e Diretora de Informática da Case Western Reserve University. “Precisamos apenas das pessoas de que precisamos” para realizar uma tarefa, e não necessariamente envolver todos na hierarquia organizacional".

Sua equipe de TI, por exemplo, criou um painel e um sistema de fluxo de trabalho para alojar e cuidar de alunos expostos à Covid que precisavam isolar ou colocar em quarentena. O aplicativo ajuda a designar um quarto para eles, providenciar a entrega de refeições, alertar os conselheiros e providenciar a limpeza quando um aluno está em quarentena e a dispensa quando o aluno é liberado. “Desenvolvemos isso em quatro semanas”, diz Workman. Em tempos normais, “provavelmente levaria três meses”.

Uma cadeia de comando e hierarquia mais curta “fez com que nossa universidade funcionasse em um nível muito alto e se movesse muito mais rapidamente do que antes”, diz ela.

A Agero acelerou o uso de equipes menores e mais descentralizadas “para atingir a velocidade do clock”, diz Gracy. Grupos de cinco a seis geralmente incluem um engenheiro de front-end, engenheiro de back-end, especialista em DevOps, arquiteto, product owner e Scrum master.

Um dos grupos desenvolveu e entregou uma nova oferta de assistência rodoviária desde o conceito até a certificação completa em 27 dias, com 200 lançamentos de código. “Deixamos que eles decidam o que fazer para atingir seus objetivos”, diz Gracy. “Os líderes criam contexto e visão, e as equipes sentem o poder não apenas de fazer o trabalho, mas de criar como farão o trabalho”.

A hiper comunicação veio para ficar

Na Agero, em vez de agendar reuniões e manter longas discussões, a equipe conseguiu acelerar o trabalho aproveitando o Zoom e, mais frequentemente, o Slack para fazer perguntas à equipe quando necessário e obter respostas imediatas. “Você não precisava acumular tempo para esperar” por uma reunião, diz Gracy. As equipes de TI continuarão usando essas ferramentas para se comunicar rapidamente e acelerar os projetos.

“Agora, após a Covid, as pessoas dizem que gostamos da maneira como trabalhamos. Como trabalhamos em um ambiente híbrido agora, onde não perdemos a eficiência que ganhamos?”, questiona Gracy. “É realmente o mais importante em nosso planejamento de retorno ao trabalho”.

Ampliando o conhecimento, a adaptabilidade e a arte de contar histórias

Workman credita a adaptabilidade e o comprometimento de sua equipe de TI por ajudar a universidade a enfrentar os desafios da pandemia. “Quando tudo isso aconteceu, não conseguimos financiamento extra para lidar com isso, então analisamos o que poderíamos mudar. Pedimos voluntários e as pessoas levantaram as mãos e ajudaram em áreas onde não haviam ajudado antes”, como o suporte do Zoom, diz ela. No futuro, Workman planeja aproveitar essa mesma adaptabilidade para trazer recursos para onde eles são necessários.

Workman também está procurando a automação de processos robóticos e onde ela pode ser usada para liberar recursos para trabalhos de maior valor. “Isso deu um passo acima da prioridade para nós”, diz ela.

Na National Life, Mehta está cultivando uma equipe de TI de alto desempenho, ampliando seu conhecimento do negócio e ensinando a arte de contar histórias.

“Como uma equipe, em 2021, o próximo passo no desempenho repetível são líderes profundos e amplos; profundamente, eles entendem o assunto muito bem, mas amplo, pois você pode conectar os pontos do lado de fora”, diz Mehta.

As equipes de alto desempenho de hoje também têm uma mentalidade empreendedora, mas um fone de ouvido empresarial, diz ele. “É preciso intuição e pensamento sistêmico. Criar novas soluções que possam ser escalonadas significa que devemos estar dispostos a tentar coisas novas como empreendedores, mas construir com acessibilidade e durabilidade. Temos que garantir que não apenas funcione, mas também dure à medida que a empresa cresce ao longo de mais de cinco anos”, diz Mehta.

Equipes de TI de alto desempenho também se comunicam bem como líderes de negócios. “A maior coisa que estamos fazendo do ponto de vista do aprendizado é a arte de contar histórias”, diz ele. “Temos as melhores ideias, mas não podemos expressá-las com simplicidade e coesão”. Ele lidera sua equipe em sessões regulares sobre escrita com intenção, criação de conteúdo e formatação eficaz para transmitir ideias técnicas para o negócio.

Talento de alto desempenho disposto a realocar

JP Saini, Diretor de Tecnologia, ingressou na empresa de aluguel de equipamentos Sunbelt Rentals em junho de 2020 e desenvolveu uma estratégia de transformação que combinou as necessidades imediatas de resposta à pandemia com seu plano de 36 meses.

Saini fez a curadoria de seu grupo de tecnologia com 50% de promoções internas e 50% de contratações externas. A pandemia criou oportunidades ricas para atrair os melhores talentos do Nordeste e da Califórnia para a sede da empresa na Carolina do Sul com sua habitação a preços acessíveis, boas escolas e excelente clima - a apenas 19 milhas de Charlotte (Carolina do Norte). Saini contratou cerca de 15 trabalhadores de outros locais até agora, e ele espera que a migração de talentos para cidades mais acessíveis continue. “As pessoas tinham tempo suficiente para pensar em uma alternativa”, diz Saini. “Eles estão olhando para a realidade pós-pandemia e dizendo: ‘Deixe-me ver o que mais pode ser bom para mim’”.

Outra melhoria crítica de desempenho: a Sunbelt reduziu sua lista de 380 fornecedores e empreiteiros multicanais para quatro grandes parceiros globais que fornecem QA/QC, automação desses esforços ou para assumir seu suporte de nível 1-2-3. “Passamos de um custo de altura linear para um custo mais dinâmico para lidar com os altos e baixos de nossa demanda”, diz Saini. “Quando a demanda é alta, vamos alavancar alguém de fora por três a seis meses e então esse gasto diminui gradualmente”.

Humanizando a relação digital

Depois de um ano trabalhando juntos por meio do Zoom, “os gerentes de TI terão que ser extremamente objetivos e intencionais com a integração” de novos funcionários se quiserem que eles continuem com alto desempenho, diz Gracy. Ele exige que os gerentes tenham um plano de 90 dias para a nova contratação para se reunir com colegas de trabalho em todos os níveis. “Eles têm cafés virtuais e recriam aqueles momentos mais frios onde as pessoas podem se conectar como seres humanos”, diz ele.

Uma pesquisa da 451 Research descobriu que, embora a produtividade possa ser alta ao trabalhar remotamente, o engajamento ainda sofre. Apenas 11% dos funcionários pesquisados se sentiam mais produtivos e mais envolvidos com o trabalho remoto do que no escritório. Esses entrevistados positivos tendiam a ser mais seniores dentro da empresa, tinham experiência anterior com trabalho remoto e eram geralmente mais experientes em tecnologia, de acordo com um analista do 451.

Cerca de 35% dos trabalhadores entrevistados disseram que se sentiam mais produtivos, mas não mais engajados, afirmando que lutavam contra a ansiedade, não se sentiam focados e sofriam de falta de alinhamento com sua equipe de trabalho. Aproximadamente 55% disseram que eram menos produtivos e menos engajados trabalhando em casa.

“Provamos que podemos trabalhar remotamente e que funciona”, diz Workman, “mas funcionou para nós porque já tínhamos relacionamentos construídos. À medida que novas pessoas chegam, é difícil construir esses relacionamentos digitalmente. Acho que continuaremos, mas com um tipo mais diversificado de métodos de colaboração”.

Em toda a universidade, porém, "estamos conversando mais uns com os outros agora", diz Workman, "mesmo que seja pelo Zoom".

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