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5 dicas para liderar a TI em meio a crises
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5 dicas para liderar a TI em meio a crises

Líderes de TI compartilham as lições aprendidas para uma liderança eficaz durante a pandemia COVID-19

Clint Boulton, CIO (EUA)

29/05/2021 às 10h00

Foto: Adobe Stock

As equipes de tecnologia desempenharam o papel de super-heróis corporativos durante a pandemia de Covid-19, acelerando as estratégias digitais para garantir que suas empresas permanecessem operacionais. Os líderes de TI recebem o crédito pela execução excepcional, mas os CIOs sabem que o sucesso é passageiro e a estabilidade é tênue.

Na verdade, 68% dos 500 CIOs pesquisados disseram que seus departamentos não estão completamente preparados para ajudar suas empresas a resistir a outra grande interrupção nos negócios, de acordo com uma pesquisa recente conduzida pela empresa de serviços profissionais Genpact e pelo MIT CIO Sloan Symposium. A pesquisa teve como objetivo avaliar as lições que os líderes de TI aprenderam ao resistir à tempestade da pandemia, junto com sua preparação para a jornada adiante.

“Os CIOs pilotos de transformação que impulsionam o alinhamento entre os C-suite e colocam o foco organizacional na construção de resiliência e inovação serão os cocriadores de novos modelos de negócios e empresas prontas para o futuro”, diz Genpact CDO Sanjay Srivastava. “CIOs que não verão suas organizações sofrerem”.

Aqui, os líderes de TI compartilham lições críticas de liderança aprendidas enquanto navegam pelo surto - dicas que continuarão a atendê-los bem e a preparar seus colegas para eventos "Cisne Negro" no futuro.

Lidere com empatia

Os consultores têm insistido nos CIOs para melhorar suas "habilidades pessoais" por tanto tempo que alcançaram o status de “recorde quebrado''. Mas se tiver algum momento para os líderes de TI demonstrarem empatia, é agora, enquanto colegas, parceiros e subordinados lutam com qualquer número de questões de saúde relacionadas à pandemia, preocupações econômicas e conflitos políticos, de acordo com Howard Melnick, CIO da Signet Jewelers. Os CIOs acostumados a manter controle firme sobre suas organizações devem evitar as posições de liderança de “comando e controle” em favor de um toque mais suave.

Essa abordagem deve se espalhar pelas classificações de TI e equipes de produto - algo que Melnick se esforçou para fazer na Signet, que teve que virtualizar em dobro sua experiência de consultor de joias no ano passado. Também é importante trazer a equipe certa para ajudá-lo a ter sucesso, um ethos que Melnick toma emprestado de Jim Collins, que estimula os líderes a "colocar as pessoas certas no ônibus" em seu livro seminal de Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t.

“Este ano foi um ano como nenhum outro”, diz Melnick. “Você tem que ter uma mentalidade flexível e estar confortável com as mudanças”.

Arranje tempo para construir relacionamentos

Parte de liderar com empatia inclui conhecer sua equipe. A saber, Mark Bilger, CIO da One Call, dedica horas no início e no final de cada dia para fazer networking com colegas e funcionários.

“Ter um bom relacionamento com minha equipe e colegas de trabalho é fundamental à confiança necessária para trabalharmos juntos”, diz ele. Bilger também organiza uma reunião individual de 30 minutos com cada um de seus 130 funcionários de TI todos os anos, permitindo-lhe aprender muito sobre a empresa e sua equipe, enquanto permite que os funcionários saibam que eles são valorizados e que os gerentes não estão sentados em uma "torre de marfim".

Finalmente, Bilger mantém um endereço de e-mail para fins especiais: Ask_The_CIO. Disponível para qualquer funcionário (especialmente funcionários de TI) fazer perguntas ou comentários. “Na era Covid, o objetivo é reforçar minha política de portas abertas - a ideia de que qualquer funcionário pode abordar a equipe executiva a qualquer momento”.

Peça uma pré-leitura e aprimore sua narrativa

Para se preparar para uma apresentação, Sheri Rhodes, CIO da Workday, solicita uma “pré-leitura”, essencialmente uma sinopse do que o apresentador planeja discutir. Ela também fornece essas pré-leituras antes de apresentar ao conselho de administração. Isso permite que os participantes pensem sobre o material e façam perguntas inteligentes.

“Parece básico, mas trata-se de compreender a história que você deseja compartilhar e as contribuições que deseja receber”, diz Rhodes. Ela também faz storyboards, elaborando uma narrativa do que ela quer dizer, em vez de listar marcadores e ações para produzir melhores resultados na reunião. Se é bom o suficiente para a liderança da Amazon.com, é bom o suficiente para CIOs em todo o mundo.

Alinhe os OKRs entre as equipes de tecnologia e de negócios

As linhas de negócios gostam de apresentar seus próprios objetivos e resultados principais (OKRs) para os produtos, mas isso pode atrapalhar o alinhamento dos negócios.

Na Workday, mais de 80% dos OKRs são compartilhados entre a equipe de tecnologia de negócios e outras unidades de negócios, incluindo vendas, serviços e finanças, para comunicar como os produtos estão vinculados aos objetivos, diz Rhodes. Pergunte a si mesmo: sua equipe está alinhada com as demais na empresa? Como você mede o sucesso juntos? Em seguida, reúna os OKRs para ajudar a alcançar os resultados de negócios desejados - essenciais durante uma época de inúmeras interrupções.

Seja estratégico sobre a gestão da mudança

A marcha constante da automação em toda a empresa tem feito com que os funcionários tenham medo de perder seus empregos. Meu trabalho será automatizado? O que vai acontecer comigo se isso acontecer? Essas são perguntas válidas e os CIOs devem ter respostas válidas. Ajay Kamble, CIO da Turtle & Hughes, empresa industrial de 97 anos, conhece o desafio muito bem, pois implementa a automação de processos robóticos (RPA) e aumenta o atendimento ao cliente com software de inteligência artificial em meio a uma pandemia que já preocupa as pessoas com seu bem-estar econômico.

“No minuto em que você usa a palavra ‘automação’, as pessoas temem que seu trabalho esteja em risco”, diz Kamble.

Para amenizar as preocupações das pessoas, Kamble articulou a importância dessa transformação internamente para líderes, colegas e a base, informando as partes interessadas sobre os benefícios estratégicos do trabalho de sua equipe desde o início e com frequência e solicitando feedback para garantir a adesão e “alimente a fome humana de ser valorizado. ” Em suma, torne o gerenciamento de mudanças parte de sua estrutura corporativa, em vez de pensar nele como algo único para cada projeto, diz Kamble.

“Toda a mentalidade deles muda”, diz Kamble. “Eles não acham que estão batendo o ponto”.

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