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4 histórias de sucesso de transformação digital
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4 histórias de sucesso de transformação digital

Iniciativas digitais buscam impulsionar crescimento e eficiência. Esses exemplos de transformação detalham as estratégias e implementações dos líderes

Clint Boulton, CIO (EUA)

21/06/2021 às 10h33

Foto: Adobe Stock

Você pode dizer uma coisa sobre a pandemia de coronavírus: nunca antes uma estratégia digital abrangendo esforços para modernizar e transformar os negócios foi tão importante.

Alimentados por imperativos de resiliência de negócios intensificados, os CIOs reformularam o software em nuvem para agilidade e processos digitalizados para atendimento ao cliente sem contato. As soluções que já estavam nos roteiros estratégicos dos CIOs, mas que tinham ficado atoladas na burocracia, foram repentinamente aceleradas, pois as equipes temiam ser superadas pelos concorrentes, diz Laura Laberge, Diretora de Recursos da McKinsey para estratégia digital.

“Eles estavam universalmente cientes de que havia uma crise e que uma mudança massiva precisava acontecer porque o custo da inação era muito alto”, disse Laberge ao CIO.com.

Aqui, os líderes de TI discutem alguns dos progressos de seu trabalho digital.

Walmart lucra na nuvem, analytics

A contratação de Suresh Kumar pelo Walmart como CTO global em 2019 sinalizou uma reinicialização de sua estratégia de tecnologia em evolução, que já estava centrada em software de machine learning (ML) e nuvem.

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Kumar intensificou esses esforços, construindo uma plataforma de nuvem híbrida, que desempenha um papel crítico na execução de ML e outros aplicativos de dados intensivos no varejista, Kumar disse na teleconferência de resultados do quarto trimestre da empresa em fevereiro.

“A migração para a nuvem nos permitiu manter o site disponível para nossos clientes, ao mesmo tempo em que operamos com muito mais eficiência, pois podíamos aumentar e diminuir a escala de uma maneira muito contínua”, disse Kumar. Por exemplo, o Walmart administrou 100% de suas experiências de e-commerce nos Estados Unidos e do cliente Sam’s Club na nuvem durante a temporada de férias, complementando os esforços para transformar mais de 2.500 lojas em centros de microatendimento para fornecer rapidamente mais produtos aos clientes.

A plataforma em nuvem, alimentada pela Microsoft e outros parceiros, conecta o novo sistema de checkout da empresa a quase 23.000 dispositivos de ponto de venda. Ele também alimenta um data lake, permitindo que o Walmart execute analytics avançadas para gerar insights sobre as operações da loja e a experiência do cliente. Kumar também disse que o Walmart também está usando algoritmos para otimizar a localização e a quantidade de estoque e prever melhor a demanda.

“Queremos reduzir o tempo que eles gastam em atividades como contagem de estoque, fazendo várias viagens para a sala dos fundos para estocar, separar, todo esse tipo de coisas para que possam se concentrar em atender nossos clientes”, disse Kumar. “E estamos focados em construir sistemas que otimizem todos os aspectos do inventário e façam isso em tempo real”.

Bed, Bath & Beyond adota a abordagem digital em primeiro lugar

Apesar de atrasada em tecnologia por vários anos, Bed Bath & Beyond (BBBY) tirou o pó de sua estratégia de TI em 2020, revelando uma estratégia de transformação baseada na entrega de serviços de qualquer canal, incluindo compra de coleta on-line na loja (BOPIS), coleta na calçada e entrega no mesmo dia.

Para apoiar esta missão “digital first”, BBBY contratou Scott Lindblom como CTO, que está usando dados, analytics e desenvolvimento agile para criar eficiências operacionais e ajudar a melhorar a experiência do cliente. Por exemplo, BBBY reservou US$ 250 milhões para a implementação de plataformas de tecnologia moderna nos próximos três anos.

O primeiro deles é a escolha do Oracle Cloud ERP, que está substituindo um sistema legado para oferecer dados em tempo real, percepções e recursos de planejamento para sistemas financeiros, cadeia de suprimentos e merchandising. Este negócio se baseia em um vínculo estratégico com o Google Cloud para personalizar a experiência de compra, estabelecendo uma visão única dos dados do cliente em todas as marcas, melhorando a pesquisa on-line, aumentando a capacidade de atendimento e otimizando o planejamento de mercadorias e a previsão de demanda.

“Estamos liderando uma transformação operacional e tecnológica para construir uma organização mais eficiente e a melhor experiência omni-sempre da classe para nossos clientes fiéis”, disse John Hartmann, COO e Presidente da marca Buy Buy Baby da BBBY em um comunicado corporativo.

Invesco usa APIs para impulsionar o gerenciamento de ativos

Na Invesco, o compartilhamento de informações sobre produtos sempre foi cuidadosamente selecionado, graças à conformidade e aos requisitos legais. Guiado pelos imperativos digitais para impulsionar as operações e melhorar o atendimento ao cliente, a Invesco, que administra mais de US$ 1,4 bilhão em ativos em todo o mundo, começou a usar APIs para revelar dados sobre seus modelos de preços, bem como quais produtos os clientes compraram e de quais canais.

As APIs permitem que os usuários de negócios publiquem dados críticos uma vez e os compartilhem, ajudando a organização a compartilhar informações rapidamente durante a pandemia de Covid-19, diz Joseph Piccirillo, Diretor de Engenharia e Chefe dos aplicativos de distribuição global da Invesco. “Ele fornece uma fonte de verdade”, disse Piccirillo ao CIO.com, acrescentando que a contagem da API atualmente soma mais de 100 interfaces, gerenciadas no software em nuvem da MuleSoft.

Usando as APIs, os gerentes da Invesco também podem consultar e estudar o histórico de transações dos clientes para prever as tendências futuras, o que os ajuda a tomar melhores decisões sobre como abordar os clientes com ofertas futuras, entre outras oportunidades, diz Piccirillo. “O que podemos pedir às APIs está crescendo a cada dia”, diz Piccirillo.

Não é um processo da noite para o dia, já que Piccirillo e sua equipe estão trabalhando duro para treinar desenvolvedores, gerentes de produto e gerentes para mudar seus comportamentos sobre como eles compartilham e consomem dados de negócios. “Construir coisas para serem reutilizáveis exige uma mudança de mentalidade”, diz Piccirillo.

Ferguson adota uma abordagem de 360 graus para CRM

Fontes únicas da verdade também são algo próximo e caro a Michael Sajor, CIO da Ferguson, que distribui suprimentos de encanamento e equipamentos de HVAC.

Ao ingressar na empresa em 2019 para liderar a transformação de seus negócios, Sajor encontrou informações de clientes espalhadas por vários silos. Mas com os showrooms locais temporariamente fechados devido à Covid-19 e ao pico de renovações residenciais, a Ferguson precisava digitalizar rapidamente muitos aspectos importantes de seus negócios.

Sajor substituiu um sistema de CRM legado pelo Salesforce.com para ajudar os associados a acessar informações mais rapidamente e agilizar o processo de compra para os clientes. Os associados e clientes da Ferguson podem discutir e negociar suprimentos e materiais por meio de um portal on-line, enquanto recebem recomendações de produtos e "próximas melhores ações", com base em pedidos anteriores.

A mudança para Salesforce.com também permite que Ferguson tenha uma visão holística dos clientes, estejam eles se envolvendo com a empresa on-line ou por meio de canais convencionais, diz Sajor. A mudança da Salesforce.com se baseia na mudança anterior da empresa para o Microsoft Office 365, incluindo equipes para videoconferência, que Sajor diz manter os funcionários conectados durante a pandemia.

Sajor também adotou processos de desenvolvimento agile para ajudar a acelerar a entrega de novo software, que agora inclui vários lançamentos de produção diariamente. “Se estiver pronto, sai pela porta”, diz Sajor. “É uma mudança cultural, de desenvolvedores a gerentes de produto e analistas de negócios”.

Resultado

CIOs que navegaram operando com sucesso durante a pandemia construíram um tremendo capital político entre seus colegas executivos. O próximo desafio? Sustentar essa produtividade enquanto identifica e cria novos produtos de negócios digitais, diz Laberge.

Este é um feito nada fácil: apenas 11% dos executivos acreditam que seus modelos de negócios atuais serão economicamente viáveis até 2023, enquanto outros 64% dizem que suas empresas precisam construir novos negócios digitais para permanecer viáveis, afirma Laberge.

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