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Requalificação facilita a TI ágil na era digital

CIOs treinam os funcionários de várias maneiras para complementar as habilidades dos seus funcionários

Clint Boulton, da CIO (EUA)

21/04/2019 às 8h22

Foto: Shutterstock

A urgência em gerar vantagem competitiva na era digital faz com que os líderes de TI se esforcem para requalificar funcionários, que precisam se familiarizar não apenas com novas ferramentas, mas com os processos de negócios necessários para dar suporte e direcionar a estratégia de negócios. Acrescente a escassez de talentos em domínios críticos como nuvem, aprendizado de máquina, ciência de dados, engenharia de software e segurança cibernética, e você pode ver porque os CIOs estão cada vez mais treinando funcionários em disciplinas novas e emergentes.

“O panorama tecnológico da codificação, linguagem e habilidades está evoluindo rapidamente, criando uma necessidade dos departamentos de TI garantirem que os funcionários estejam atualizados sobre as mais recentes habilidades”, diz Andrew Bartels, analista da Forrester Research. Eles querem aprender novas habilidades, como desenvolvimento web e móvel, e ciência de dados, diz Bartels.

Aqueles que não se arriscam, ficam para trás, uma preocupação que alguns funcionários já estão expressando. Setenta por cento dos trabalhadores entrevistados dizem que ainda não dominam as habilidades necessárias para seus futuros empregos, segundo uma pesquisa com 7,1 mil pessoas do Gartner de 2018.

“Isso leva a uma perda de engajamento, declínio na motivação e aumento no desgaste da força de trabalho”, escreveram os analistas do Gartner Kaustav Dey e John Santoro no relatório. “Portanto, a estratégia de requalificação precisa evoluir.”

A seguir, veremos como vários líderes de TI estão abordando essa questão para criar equipes de trabalho de TI mais produtivas e ágeis.

Atualizando as habilidades de TI por meio do SaaS

Como CIO do provedor de pagamentos TSYS, Patty Watson está liderando uma transformação digital que inclui a migração de cargas de trabalho dos computadores centrais para nuvens públicas, usando APIs RESTful para facilitar o trabalho com parceiros e clientes, além da adoção de modelos ágeis e de desenvolvimento de produtos para implantação de novos produtos mais rapidamente.

Mas Columbus, na Georgia, não é exatamente um centro de talentos em TI e Watson não vai deixar que os rivais recebam a TSYS – ou permitir que seus 4,7 mil funcionários de TI deixem a estagnação de qualificações. A TSYS realiza regularmente centro de treinamentos digitais e hospeda semanalmente “sessões em área fechada”, nos quais os engenheiros ouvem profissionais da indústria ou assistem a vídeos técnicos sobre temas dominantes.

Watson também está usando planos curriculares da PluralSight, um provedor SaaS de treinamento de habilidades em tecnologia e conteúdo projetado para equipes de TI. Por meio do portal online da PluralSight, os funcionários da TSYS IT estão aprendendo a trabalhar com nuvem, segurança cibernética, contêineres e outras tecnologias, diz Watson.

“A expectativa é de que você esteja aprendendo constantemente”, diz Watson. “Uma grande parte da nossa transformação digital envolve aprendizado contínuo, porque a tecnologia não é estática.”

Um dos benefícios do PluralSight em relação aos métodos tradicionais de treinamento interno, é que o conteúdo de seu curso é regularmente atualizado, proporcionando aos funcionários acesso às informações mais recentes, diz Watson. E tem instrutores preparados que orientarão os funcionários pelo conteúdo. Até o momento, mais de 2 mil funcionários de TI da TSYS foram requalificados por meio do PluralSight e outros programas de aprendizado.

Lição aprendida: torne o aprendizado opcional em vez de forçá-lo aos funcionários. Muitos funcionários da TSYS reconhecem que a empresa está investindo em seu aprendizado contínuo, diz Watson.

Trocando líderes para preparar altos potenciais

“Você quer ser eu daqui a cinco ou dez anos?”, perguntou o diretor de informática da Kodak Alaris, John Milazzo, aos diretores de aplicativos e infraestrutura pouco depois de se tornar CIO da empresa em 2012. Milazzo então ofereceu a eles a oportunidade de preencher a cadeira um do outro, o que ele disse que reforçaria sua experiência gerencial.

“Quando você consome serviços, obtém uma quantidade incrível de conhecimento e traz isso de volta, e isso faz de você um provedor de serviços melhor”, diz Milazzo, que assumiu várias funções de TI em fusões e aquisições, vendas e marketing e outras funções durante vários anos na antiga empresa Eastman Kodak.

Sua intuição de que esses dois altos potenciais estariam ansiosos para testar sua coragem em um mundo novo e estranho se mostrou correta. No entanto, seu chefe de infraestrutura deixou a empresa, com a chefe do aplicativo preenchendo seu lugar. Até agora, está dando certo, diz Milazzo. “Isso realmente a esticou”, afirma Milazzo, acrescentando que ela trouxe uma disciplina de aplicação muito necessária à infraestrutura da empresa. “Ela está trazendo uma perspectiva diferente para o papel”. Essa polinização cruzada, diz Milazzo, fortalece a organização.

Lição aprendida: Milazzo revela que criou outras pessoas com habilidades semelhantes, apenas para ser dito “eu não quero o seu trabalho”. Os CIOs precisam aprender a estar bem com isso e continuar a desafiar os tenentes trabalhadores de maneiras que os ajudem no crescimento de sua carreira, sem prepará-los como sucessores.

Treinamento para preencher a lacuna

Os funcionários de TI da HMHost International mudam da construção e execução de sistemas ERP para manutenção de aplicativos de ponto de venda e vice-versa. Às vezes, até mesmo parte da equipe de infraestrutura passa para o departamento de aplicativos – ou vice-versa. Em suma, qualquer oportunidade de treinamento cruzado está sobre a mesa.

Mas raramente é uma venda fácil, diz Sarah Naqvi, CIO da operadora de restaurantes. “Eles vêm chutando e gritando, e estão muito desconfortáveis”, diz Sarah. No entanto, eles aprendem rapidamente que esse treinamento cruzado pode ajudá-los em suas carreiras. Sarah tenta mudar sua modesta equipe de 92 a cada 15 a 18 meses, o que ela diz ajudá-los a gerar novas ideias. “Eu gostaria de ter essa chance antes de me tornar CIO”, acrescenta ela.

Mais recentemente, em resposta ao aumento das tecnologias digitais consumidas por funcionários e clientes, Sarah convidou uma especialista em operações/desenvolvedor de negócios da HMHost para se juntar à sua equipe, para entender as oportunidades de aplicação das tecnologias digitais nos negócios de varejo da empresa. É tanto um reconhecimento que às vezes é difícil para a TI comunicar o valor da equipe digital à equipe de negócios. “Ter um parceiro de negócios conosco nos ajuda a superar essa lacuna”, diz Sarah. “Mudou completamente a cultura de TI”.

Além das rotações de estação, Sarah patrocina programas de mentoria e de orientação reversa, em que a equipe sênior coloca a equipe júnior sob suas asas e vice-versa. Sarah também amplia sua equipe com especialistas da Avanade e da Accenture para facilitar a transformação digital da HMHost.

Lição aprendida: o treinamento cruzado só funciona quando os funcionários do “nível 2” são firmes, conta. “Você não pode fazer isso se você tem um departamento deficiente.”

Um playground ‘ágil’ para treinamento cruzado

A reorganização ocorre organicamente em torno do desenvolvimento de software ágil na John Hancock, diz Derek Plunkett, que executa o desenvolvimento de aplicativos para os serviços de plano de aposentadoria da empresa de serviços financeiros. Lá, desenvolvedores de aplicativos, engenheiros, analistas de garantia de qualidade, talentos em segurança cibernética e outros profissionais de TI trabalham com uma variedade de colaboradores em equipes pequenas e ágeis para construir vários produtos e serviços digitais, incluindo os sites da empresa e calculadoras de aposentadoria, diz Plunkett.

A chave para esse esforço é garantir que a cultura de TI esteja alinhada em torno da criação dos melhores resultados de negócios para os participantes do plano da empresa. “Queremos ser parceiros estratégicos e, para isso, precisamos entender os objetivos do negócio”, diz Plunkett, acrescentando que ele não emprega um programa rotacional formal.

A TI de John Hancock está se movendo em direção a uma cultura de startups mais focada em engenharia, que inclui programação em pares, em que dois desenvolvedores codificam a partir de um teclado e computador. Esse modelo fluído ajuda o Plunkett a atrair talentos. Isso é crucial em um momento em que 65% dos cerca de 4.000 CIOs entrevistados para a pesquisa CIO 2018 da KPMG/Harvey Nash, dizem que a falta de talento os está atrasando.

Lição aprendida: a chave é obter equipes, incluindo várias equipes de TI e membros de negócios, trabalhando juntos e compartilhando conhecimento, ideias e melhores práticas sobre como construir produtos digitais específicos.

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