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Negócio da segurança

Lynn Mattice, CSO da Boston Scientific, questiona “o consultor de negócio mais influente vivo” como a segurança pode servir ao negócio

CIO (EUA)

25/02/2008 às 16h03

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O que acontece quando você reúne um luminar do mundo dos negócios como Ram Charan, definido pela revista Fortune como “o consultor de negócio mais influente vivo”, e um dos CSOs mais importantes dos Estados Unidos, Lynn Mattice, da Boston Scientific?

No mínimo, uma boa dose de controvérsia. Porque até o CSO mais experiente em negócio (Mattice ganhou o prêmio 2007 CSO Compass por seu trabalho em alinhamento do negócio) ainda tem perspectivas profundamente diferentes de um consultor global que passa a maior parte do tempo com CEOs e conselhos de administração. Isso ficou muito claro em uma excepcional teleconferência entre estes dois homens, moderada por Sarah D. Scalet, da revista CSO.

Mattice, por exemplo, dá como certo que os líderes de tecnologia da informação ingressaram no rol dos altos executivos servindo como uma espécie de modelo para líderes de segurança. Charan, por outro lado, citou TI como exemplo de função em que os profissionais precisam passar por outras áreas para adquirir mais experiência em negócio. Da mesma forma, algumas amplas iniciativas para CSOs estratégicos nem estão no radar de Charan.

De qualquer maneira, os dois homens descobriram muito assunto enquanto a conversa fluía do modo como o conselho de administração vê a segurança (perifericamente) ao modo como o CSO pode evoluir (deixando a segurança para trás) e à maneira de realizar mudanças (sem simplesmente aderir à última moda em negócio). Abaixo, alguns trechos da teleconferência.

Mattice: Uma das coisas que os departamentos de segurança têm tentado fazer é deixar para trás a imagem de “guardas corporativos”. Quais são, na sua visão, as expectativas dos altos-executivos para a função de segurança hoje?

Charan: O aspecto mais importante é a expectativa quanto à reputação da empresa. De que forma a falta de segurança prejudica a reputação da empresa? Atualmente, este é o risco mais importante para as empresas e, por isso, o pessoal de segurança tem de levar em conta, além do compliance, o foco adequado em reputação.
O relatório anual sobre risco encaminhado ao conselho de administração deve abranger o que o pessoal de segurança anda fazendo e seu envolvimento na avaliação do risco reputacional. Tudo muito claro, muito simples e muito direto. Esse é o ponto principal.

Mattice: Ao longo dos anos, outros departamentos corporativos evoluíram e adquiriram uma posição mais crítica dentro das empresas. Aconteceu com TI, com auditoria e, nos velhos tempos, com finanças. Quais são suas recomendações para os líderes de segurança repetirem esse feito, mudarem o foco e galgarem posições?

Charan: O pessoal de segurança tem de entender a fundo como o negócio ganha dinheiro. Para tanto, no início da carreira, transfira estes profissionais para outras funções e depois os traga de volta. Se você promover uma rotatividade de funções e esses profissionais tiverem êxito, você ganha uma pessoa mais completa e esta pessoa tem uma oportunidade real de subir.

CSO: O departamento de segurança não corre o risco de perdê-los se eles forem bem-sucedidos em outra função?

Charan: É uma boa idéia: perdê-los. Você criaria pessoas melhores. É um pensamento muito estreito um departamento “perder” uma pessoa. Quantos CFOs se tornaram CEOs? Vamos exterminar este pensamento estreito. 

Mattice: Eliminar os isolamentos departamentais
 
Charan: O isolamento é um grande problema. É por isso que as pessoas não saem de TI ou de RH — eles não rotacionam seu pessoal e não pensam na empresa como um todo. Veja o background do seu CEO, Jim Tobin. Ele é um CEO hoje. Qual foi seu background? Ele veio da Baxter [International].

Mattice: Começou em finanças lá.

Charan: Você captou. Ele só conseguiria o emprego se fosse uma pessoa mais preparada. Não promoveria as mudanças que promoveu com tanto sucesso se não fosse assim. A idéia é que, para garantir sua cadeira no board, você precisa aprender o negócio. Você precisa se interessar pelo negócio -- como você, Lynn, se interessou -- e ter experiências no início da carreira. As empresas que não fazem isso não se saem tão bem. É muito comum em empresas bem-sucedidas como a General Electric, a Target, a Wal-Mart — todas as pessoas passam por essa rotação. O CEO da Wal-Mart, por exemplo, atuou em logística. Dirigiu caminhões.

Mattice: Entender todos os elementos do negócio para poder abordar as preocupações e os problemas do negócio à medida que se desenrolam.

Charan: Sim, mas é mais do que isso. É preciso trabalhar em mais de uma função. Não só entender, como também absorver. Conviver.

Mattice: Trabalhei em uma empresa na qual um dos requisitos era que, pelo menos uma vez ao ano, todos os funcionários dos escritórios corporativos passassem no mínimo um dia nas linhas da fábrica para não esquecerem como o dinheiro era ganho.

Charan: Isso é útil. Mas penso em uma coisa mais profunda. Trabalhar durante dois anos em outras funções. Estou falando em transferir pessoas de uma função para outra no início de suas carreiras. Este movimento é mais comum na função de finanças e precisa ser incorporado a outras áreas.
Mattice: A revista CSO fundou a organização CSO Security Executive Council para fazer pesquisa sobre as profissões ligadas à segurança corporativa. Cada vez mais, as pessoas designadas para cargos de segurança vêm de papéis não convencionais. Elas vêm do negócio e são incumbidas de comandar esta unidade de negócio chamada segurança.

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CSO: O que isso representa em termos da maturidade da função de segurança, se outros executivos estão passando pela área de segurança, mas os executivos de segurança ainda não estão saindo dela?

Charan: Se as empresas estão trazendo pessoas de fora da função de segurança em níveis mais altos, talvez signifique que o pessoal de segurança interno não foi considerado tão bom. Mas não quero entrar nesta área porque não conheço os detalhes.

Mattice: Um segmento adicional da pesquisa do Conselho envolve entender e utilizar ferramentas de business intelligence de modo que seja possível analisar o risco que a empresa está enfrentando. Acreditamos que este pode ser um dos elementos-chave que a organização de segurança pode levar para o comitê executivo.

Charan: Penso que alguns boards têm um comitê de risco, e, normalmente, um consultor jurídico geral da empresa reúne os riscos em colaboração com o CFO. É aí que a segurança se encaixa.

Mattice: Então é para aí que deveríamos fazer a informação fluir?

Charan: Exatamente. Primeiro você tem de conhecer o comitê de risco, se houver um. Se não houver, veja o comitê de auditoria. Com ele você tem o CFO, com certeza, e talvez um consultor jurídico geral. O board não quer ver todos os tipos de riscos. O board quer ver uma porção unificada de informação.

Mattice: O que você acha de boards e gerências executivas avaliando risco?

Charan: Acho que os boards estão começando a agir. Estão usando o comitê de risco, com ajuda interna e externa, para criar um arcabouço para avaliar risco. Mas, fora os riscos à marca e à reputação, e a avaliação de risco financeiro, ainda não há uma muita intensidade na área do risco geral.

Mattice: Quando li seu livro What the CEO Wants You to Know, ficou muito claro que existe uma ampla gama de elementos que os líderes precisam ter. Do seu ponto de vista, quais são os elementos mais críticos com que a próxima geração de líderes de segurança precisa contar?

Charan: Como mencionei, primeiro há o lado do negócio. Em segundo lugar, os líderes de segurança precisam ter uma orientação muito voltada para fora porque o número de riscos é uma surpresa. Alguns podem ser previstos, mas uma grande parcela não é. Em terceiro lugar, eles precisam assumir um papel mais ativo e trabalhar com o pessoal da linha para fazê-lo prevenir riscos ao elaborar sua estratégia e execução.
Mattice: Você está familiarizado com a iniciativa de resiliência do Council on Competitiveness? Qual seria o papel de um executivo de segurança ao lidar com o problema da resiliência do negócio?

Charan: Não conheço esta iniciativa em especial. O que é?

Mattice: Essencialmente, garantir que as empresa entendam seus ambientes, os riscos a que estão expostos e os problemas que podem abalar seu negócio.

Charan: Sim. Executivos de segurança têm de entender o negócio e têm de olhar para fora constantemente. Tabalhar com o pessoal da linha para garantir que suas ações, tanto estratégica quanto operacionalmente, levem em conta os possíveis riscos.

Mattice: Uma das coisas que estão dizendo é que a segurança pode ser uma mola de aumento do lucro nas corporações.

Charan: Não há dúvida quanto a isso.

Mattice: Ao longo dos anos, percebi que à medida que novas abordagens se apresentam — seja produção enxuta ou TQM ou Six Sigma — os indivíduos nas empresas normalmente tendem a lançar um olhar um tanto preconceituoso sobre elas porque parecem ser o programa do mês da gerência. Na sua opinião, qual é a melhor maneira de implementar mudança em uma organização e pôr os programas em ação?

Charan: A primeira coisa que você tem de fazer é reconhecer que são ferramentas. Se não forem utilizadas como ferramentas, tornam-se uma moda passageira. Primeiro você tem de definir que necessidade ou que problema você está resolvendo para o negócio, e para esta necessidade ou problema você decide qual ferramenta vai usar. Você convence as pessoas quanto à necessidade, ao problema ou à oportunidade e depois as faz adotar as ferramentas mais adequadas. Treine a pessoas para usar as ferramentas. Quando elas estiverem comprometidas, você verá a mudança.

Six Sigma é uma moda passageira, se você não responder à pergunta anterior. Você tem um Jack Welch [ex-CEO da GE] aderindo a Six Sigma — Larry Bossidy [co-autor do livro de Charan, Execution, e ex-CEO da Honeywell International] convenceu-o a fazer isso — mas ele viu Six Sigma como uma vasta ferramenta para otimizar processos, particularmente junto aos clientes. Representou um impacto imenso sobre a eliminação de desperdício e a criação de sistemas e processos comuns, conseqüentemente exigindo e resultando em melhores margens, aumento de lucros e, mais importante, melhor serviço. Ele definiu a necessidade, o problema ou a oportunidade e, então, procurou uma ferramenta, e não o contrário.

Mattice: OK. A idéia é não tentar escolher a ferramenta e a impor ao ambiente...

Charan: Você fracassará se fizer isso.

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Mattice: E como encontrar as ferramentas certas?

Charan: Pesquisando na internet, por exemplo. Você diz: este é o meu problema, quais são as ferramentas? Há muita coisa escrita sobre isso em vários segmentos da imprensa. Você também pode recorrer a uma empresa de consultoria, que vai orientá-lo. Ou a Harvard Business Review. Se não encontrar nestes lugares, continue procurando. Em 1990, por exemplo, o CEO da American Standard, Emmanuel Kampouris, percorreu o mundo para descobrir as ferramentas do que viria a ser a produção enxuta. Ele tinha um problema de endividamento e não queria vender partes da empresa. Mas conseguiu gerar caixa ao mudar os sistemas de produção e criar altos giros de estoque. Ele percorreu o mundo inteiro e descobriu um indivíduo em Colorado que sabia o que era manufatura “just in time” e como adotá-la. Não é diferente das outras coisas. As pessoas buscam novas idéias, novas ferramentas. Se um ser humano é incapaz de encontrar isso na era da internet, então é outro problema.

Participantes:
Ram Charan, co-autor de Execution e autor de What the CEO Wants You to Know, entre outros livros na área de negócio, adquiriu nos últimos 35 anos a reputação de ser um dos consultores de negócio mais perspicazes do mundo. Foi coacher de alguns dos CEOs mais bem-sucedidos das empresas Fortune 500, incluindo Jack Welch, da GE, e Larry Bossidy, da Honeywell International, e trabalhou nos bastidores desenvolvendo estratégias para empresas como Bank of America, DuPont, EMC, Home Depot e Verizon. Nascido na Índia, obteve seu MBA e doutorado pela Harvard Business School. Charan é conhecido não só por seu tino para os negócios, mas também por sua agenda de viagem rígida — ele afirma que não mantém residência fixa, já que passa todas as noites do ano em trânsito.

Lynn Mattice, VP e CSO da Boston Scientific, fabricante de equipamento médico, trabalha em segurança corporativa há 30 anos e foi membro-fundador do Security Executive Council. Antes de ingressar na Boston Scientific, em 1997, foi diretor de segurança corporativa da Whirlpool.

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