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Agile Manifesto deveria ser leitura obrigatória para todos os CEOs

Ser Agile não é apenas implementar uma metodologia, mas uma fazer uma mudança cultural significativa

Cezar Taurion *

22/04/2018 às 11h16

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O processo de transformação dos negócios impulsionado pela
revolução digital está se acelerando. Pesquisas com CEOs mostram que este
cenário já faz parte do seu “to do list”. A maioria (67%) dos CEOs da Fortune
2000 diz que a transformação digital estará no centro de suas estratégias de
negócio. Para esses executivos, até 2020 metade do budget de TI estará
diretamente relacionado com as iniciativas de transformação digital. O que
podemos deduzir? 

As empresas começam a se reposicionar para serem empresas
digitais, qualquer que seja seu setor de negócios. Os CEOs estão reconhecendo o
ritmo das mudanças, e, estão fazendo da digitalização do negócio muito mais do
que apenas uma competência da TI, depois de anos tratando tecnologia como uma
simples commodity. Então, aqui uma primeira provocação. Por que então estes
CEOs não começam a pensar como CEOs da indústria de software? Afinal, se
software será o cerne do seu negócio, pensar e agir como uma empresa de
software faz todo o sentido. 

Se esta afirmativa causou espanto, sugiro ler o
excelente artigo publicado pela Harvard Business Review, “You
Don’t Have to Be a Software Company to Think Like One
”. Ser executivo de
software, pelo menos para as empresas bem sucedidas, significa estar provocando
rupturas em seu próprio setor e não ficar no aguardo do que poderá acontecer no
futuro. Significa também reconhecer o papel fundamental e estratégico de sua
TI, e não mais a considerar como simples setor operacional. Manter esta
perspectiva de uma TI de suporte poderá ser o fim do seu negócio em alguns
anos. Infelizmente esta visão míope do impacto da transformação digital ainda
está bastante disseminada. Alguns analistas como Forrester apontam que apenas
27% das empresas têm realmente uma estratégia digital coerente.

A importância de repensar o negócio, buscando ser uma
empresa digital e ágil deve ser a ação principal dos CEOs. A mesma Harvard
Business Review publicou um artigo instigante sobre o tema, chamado “Embracing Agile”, escrito
por Hirotaka Takeuchi e Jeff Sutherland. Para relembrar, Takehuchi foi o
criador do método Scrum e Sutherland um dos responsáveis por aplicá-lo no desenvolvimento
de software, partir do “Agile Manifesto”.

O importante é considerar que embora Agile e Scrum sejam
geralmente vistos apenas como aplicáveis a software, podem e devem ser
aplicados a toda a organização, principalmente, se a empresa agir como uma
empresa de software. Isso significa por exemplo que Agile deve ser o princípio
básico do grupo executivo (CEO e outros C-level) atuar! E também de RH, vendas,
finanças, jurídico...Uma organização ágil muda sua maneira de agir, em
contraste com os modelos organizacionais da sociedade industrial, baseados no
paradigma da estabilidade, mudanças lentas e um entrincheirado modelo de gestão
hierárquico, tipicamente "dilbertiano", de comando-e-controle.

Aliás, o “Agile
Manifesto
” deveria ser leitura obrigatória para todos os CEOs, C-level e CIOs
(tenho certeza que muitos dos CIOs não o leram). A maior prioridade ditada pelo
manifesto é “is to satisfy the customer”. É uma declaração revolucionária!?! A
maioria das empresas diz isso, “o cliente em primeiro lugar”, mas na prática
sua prioridade é satisfazer seus acionistas pela valorização de suas ações. Jack
Welch que foi CEO da GE disse que o famoso SVM (Shareholder Value Maximization)
foi uma das ideias mais idiotas que os gestores de negócios tiveram. Recomendo
enfaticamente ler o texto “The
World’s Dumbest Idea
”, que mostra através de análises bem fundamentadas que
SVM não representa realmente um maior retorno para os acionistas. Na verdade,
quem tem razão é o grande Peter Drucker ,que em 1954 já dizia que “The only
valid purpose of a firm is to create a customer
”.

Ser Agile para uma empresa é uma mudança transformacional,
mais ou menos como a revolução de conceitos que Copérnico provocou na
astronomia, ao derrubar o conceito do geocentrismo. Agile significa que no centro
do universo não está mais a empresa (e os clientes em órbita), mas o próprio
cliente. A empresa é que orbita em torno dele. Isto implica em buscar
proporcionar experiências positivas e inovação contínua. Portanto ser Agile não
é  apenas implementar uma metodologia,
mas uma fazer uma mudança cultural significativa. Ser Agile não é opção, mas
necessidade.

Agora, vamos nos voltar para a TI. Em uma empresa Agile,
agindo como uma empresa de software, a TI deve ser Agile. Mas na maioria das organizações
ainda vemos uma TI agindo menos como uma empresa de software e mais como a
empresa mãe, burocrática e cheia de processos e restrições para avançar de um
ponto ao outro. Emblemático deste modelo é o conceito “waterfall” que ainda
direciona não apenas o desenvolvimento dos sistemas, mas os princípios de
operação de muitas dessas áreas de TI. Agile, para muitos CIOs, é sinônimo de
desorganização, anarquia e até mesmo “perigoso” para o negócio, só aplicável a
uma pequena parcela das aplicações.

Esta atitude, é devido, em parte, devido ao desconhecimento
do que é ser Agile. Novamente, repito aqui, poucos CIOs leram o “Agile Manifesto” (que é de 2001), que
explicita claramente seus valores, aqui mantidos no original em inglês:

1 - People over processes and tools;

2 -Working prototypes over excessive documentation;

3 - Respond to changes rather than follow a plan;

4 - Customer collaboration over rigid contracts.

Por que é importante que os CIOs leiam este manifesto? Por
que ele não é apenas para desenvolvedores, mas embute os princípios, valores e
filosofia que deve nortear uma empresa e uma TI ágil.

Vamos ser assertivos. Quantas áreas de TI realmente são
Agile em sua plenitude? Você leitor, olhe para dentro de sua própria área de TI.
Veja se ela não dá mais prioridade a processos? Não exige extensa documentação?
Tem realmente flexibilidade para mudar prioridades de seus contratos e alocação
de budgets com os usuários, ou segue planos rígidos e reluta em mudá-los?

Creio que até aqui já concordamos que velocidade e inovação
contínua são críticos no cenário de negócios atual. Como as empresas estão cada
vez mais digitais, torna-se fato e não opinião que uma área de TI que contribui
para o negócio deve ser inovadora, e que criar e entregar produtos digitais
rapidamente passa a ser uma vantagem competitiva. Portanto, a TI deve ser ágil.
Para tangibilizar esta TI ágil devemos criar uma cultura Agile e implementar
métodos e práticas ágeis, como DevOps (integração do desenvolvimento com
operações) e foco em entregas contínuas.

Estas práticas começaram a ser adotadas com sucesso pelas
empresas de tecnologia que já nasceram com a Internet, como Facebook (libera
milhões de linhas de código e implementa centenas de pequenas modificações em
seus serviços diariamente, sem downtime) e Amazon (que libera código a cada dez
segundos e atualiza 10.000 servidores por vez e caso necessite faz rollback
destas mudanças com um único comando). Cada uma destas empresas opera sistemas
extremamente complexos. Os sistemas do Facebook, por exemplo, somam cerca de 60
milhões de linhas de código.

Elas têm uma vantagem sobre as empresas pré-Internet. Não
têm sistemas legados. Nã chega a ser um impeditivo de se adotar estas práticas.
Mas, demanda um cuidado extra. Lembramos que a mudança é basicamente cultural e,
portanto, toda atenção deve ser dada a este aspecto. Contratar ferramental e
colocar aqui e ali uma ou outra equipe isolada, adotando estes métodos,
enquanto a imensa maioria da TI continua atuando pelos processos seculares, não
vai capturar o valor potencial da cultura ágil. Como toda mudança cultural, vão
existir barreiras e fortes reações contrárias, mas o processo deve evoluir de
forma gradual e continuadamente. Para isso é essencial que exista patrocínio e
comprometimento da corporação como um todo. Não apenas do CIO, mas do CEO!
Novamente, insisto, os CEOs devem ler o “Agile Manifesto”!

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De maneira geral a implementação da cultura ágil passa por
estágios evolutivos. O primeiro é simplificar, criar uma “única fonte de
verdade” para todos os softwares: um repositório para armazenar, controlar
versões e rastrear todas as mudanças nos códigos fonte. A etapa seguinte é
escalar o processo, de equipes piloto para toda a TI. O objetivo estratégico
deve ser tornar toda a TI ágil. Portanto, o conceito já disseminado da TI
bimodal é transiente, etapa necessária apenas quando o processo está em
evolução, mas não é e nem deve ser o objetivo final da TI. Se a empresa vai ser
ágil em seu todo (lembram-se do início da nossa conversa aqui?), então não tem
sentido ter pedaços mais lentos e outros mais rápidos. Toda a empresa terá que
ser ágil e por consequência toda a TI terá que ser ágil. Ao alcançar esta
escala, os processos devem ser sustentáveis e, portanto, entranhados na cultura
da TI. Agile deve estar entranhada no DNA da TI de modo que passe a ser o
mindset natural das suas ações. Quando este modelo mental já for comum, as
discussões de hoje, de agilidade e velocidade versus estabilidade, deixarão de
existir. Não existirá mais escolhas entre fazer rápido ou fazer de forma
confiável e resiliente. Será ao mesmo tempo estável e confiável. Saímos do “ou”
para o “e”.

Por ser uma ação estratégica, temos de cumprir alguns
requisitos básicos, que são os pilares fundamentais da TI ágil. O primeiro é
uma infraestrutura ágil e isso significa adoção do conceito de computação em
nuvem. Depois, a arquitetura dos sistemas deve ser redesenhada para atuar em
microserviços, que permitam equipes pequenas atuarem diretamente. Passa então
por uma mudança conceitual da organização e TI e de seus processos. Modelos em
silo, hierarquizados, típicos da sociedade industrial são impeditivos a uma
cultura ágil. E, claro, precisamos de talentos e ferramental adequado.

Uma TI ágil atua sob outro paradigma, impensável nos modelos
atuais de “waterfall”. Falamos de entrega de software de forma contínua (dias
ou semanas) contra 3 ou mais meses; falamos de testes automatizados, sem intervenção
humana, em no mínimo 80% das ações contra uns 50% no máximo que vemos hoje;
falamos de deployment 100% automático (one-click process) contra uns 30 a 50
passos de hoje, a maioria com intervenção humana. Um novo modelo mental.

Ser uma empresa ágil é requisito para sobreviver no século
21. Portanto uma TI ágil não é opção, mas necessidade. Recomendo, aos
executivos a leitura e um debate com seus pares de um texto bem instigante, da
strategy+business, “Rita Gunther
McGrath on the End of Competitive Advantage
”. Tornar sua empresa ágil vai,
obrigatoriamente, obrigar você a repensar muitos de seus conceitos atuais.
Comece logo!

 

(*) Cezar Taurion é presidente do I2A2- Instituto de Inteligência Artificial Aplicada, head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data

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