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Lições do Japão pós-guerra para uma nova geração de gestores
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Lições do Japão pós-guerra para uma nova geração de gestores

Conceitos centrais do ERP e da gestão 4.0 já estavam prognosticados na iniciativa MRP que tirou economia japonesa do abismo

Décio Krakauer

27/10/2021 às 16h02

japão
Foto: Shutterstock

Passadas mais de três décadas do início de sua disseminação nas grandes empresas, o conceito de ERP vai deixando cada vez mais de apontar para uma ideia de “software” ou para uma “tecnologia” para se dirigir, de fato, a uma cultura empresarial intrínseca à nova sociedade conectada.

Não há mais hipótese de
sucesso – ou mesmo de sobrevivência – para qualquer pequeno ou médio negócio
que não seja capaz de encarar o mapeamento (e, em decorrência o encadeamento)
de seus processos de geração de valor e a gestão integrada de suas respectivas
partes.

Na verdade, não há nada nem mesmo de muito novo nessa constatação genérica, se compreendermos que os princípios do ERP remontam há 60 anos, quando um Japão destruído pela Guerra contratou dois teóricos americanos da gestão (JR. Duran e Edwards Deming) para a reconstrução de sua indústria.

Daquele corajoso esforço japonês emergiram conceitos centrais que virariam normas ou princípios pétreos de gestão. Lembremo-nos dos “círculos de qualidade” criados por Juran, e pela busca de visibilidade da cadeia de produção, duas iniciativas trazidas embaixo da sigla MRP (Manufacturing Resource Planning), de onde emergiram mandamentos hoje indispensáveis à cultura de gestão propiciada pelo ERP.

Entre os legados do MRP (e especialmente o MRP-II, lançado da década de 80) estão a metodologia de TQC (Total Qualidade Control), onde a questão da qualidade desloca-se do produto final para mirar na luta pela obtenção de processos padronizados com uma calibração lastreada em métricas verificáveis. A ideia de uma medida de ROI surge abraçada a este pensamento.

Também veio daí a gestão integrada de material e de planejamento de produção sintetizada pelo termo “Just in Time”. Um modelo em que já estão presentes a exigência de uma produção flexível, bem como de uma tomada de informação fim a fim, ao longo de todo o ciclo de vida do negócio para que se possa ajustar os elementos “demanda”, “custos”, “recursos” e “entrega” da forma mais racional.

Assim, constatamos que mesmo
algumas abordagens de maior complexidade já estão há décadas absorvidas pela
comunidade de gestão: como a integração total, abrangendo desde a análise de
mercado, o marketing, as compras, as vendas, o maquinário, o RH, o financeiro,
a logística e o supply-chain.

E este movimento que se
consolidou como padrão nas empresas de maior porte, transformou-se como
comentei de início, em uma plataforma cultural sem a qual já era impossível
existir empresarialmente desde a popularização dos PCs.

Fica difícil responder exatamente
por que motivo a adoção de ERP pelas pequenas e médias empresas precisou
esperar tanto tempo, sendo adiada através de rudimentos de automação baseadas
em simples planilhas e esquemas ainda dependentes do “feeling” ou da
“criatividade” do empresário.

Poderia ser pelo valor
proibitivo da tecnologia? Não se trataria de resposta totalmente errada se
considerarmos o alto custo de licenças, consultoria e serviços agregados das
grandes suítes criadas para a alta escala. Mas com as entregas SaaS e com a possibilidade
de modularização, é possível que uma PME se valha de contratos elásticos, de
custo otimizado, com serviços acessíveis. Ou então, que faça sua jornada de
forma paulatina estratégica com o apoio de um parceiro de ERP conhecedor de
suas dores.

Por exemplo, para uma empresa
varejista, o mais urgente poderia ser iniciar pelo composto de marketing,
compras, atendimento, estoque e financeiro. Para uma indústria gráfica o
principal seria substituir por controles inteligentes os apontamentos manuais das
máquinas de impressão e integrar a produção com a área de pedidos,
almoxarifado, controle de qualidade.

Para um escritório jurídico, o
essencial seria a gestão de pacotes envolvendo partes, os calendários
processuais, a integração com tribunais, a gestão de conhecimento
jurisprudencial, a metrificação financeira das horas e custas de atendimento.

Sabemos, de antemão, que para
um micro negócio que vende lanche para a vizinhança, a simples conexão a uma “beyondcorp
como as xFoods existentes já representa um passo concreto em termos de
transformação digital e algo que, pelo menos em tese, não implica em
investimentos. Mas para a franquia de hambúrgueres ou para a rede de lojas, uma
gestão integrada propriamente dita já se torna um imperativo.

O fato é que a tecnologia
estrutural está hoje “commoditizada” a um ponto que, geralmente, não será ela o
grande diferencial entre uma empresa grande e uma PME. E, nessa altura estão as
minúsculas desafiantes que promovem a disrupção em todos os campos da
indústria, serviços, educação e Governo.

Por último, estamos diante de
uma grande revolução cultural, onde praticamente não há mais produção
desconectada (ou ela é a exceção) em todos os ramos de negócio. Estamos diante
de uma geração que está há 25 anos utilizando a computação móvel em seu dia a
dia. E há mais de 60 anos já vive sob aqueles ensinamentos de Juran e Deming
que transformaram o Japão em um modelo de sociedade altamente desenvolvida (no
mesmo nível dos EUA e Europa) e se construiu através destas ideias, com pouco
capital, a partir de um cenário de ruínas.

Em contrapartida, o modelo Lean Thinking adotado pela Toyota vem agregar a filosofia da gestão como um modelo compartilhado para a transformação cultural, cujo objetivo é promover melhorias contínuas na forma de produção, evitar o desperdício e atender a demanda dos clientes. Além disso, transformar a forma de trabalho nas empresas, com um modelo colaborativo, participativo e efetivo. Desta forma, é possível fazer a integração de várias tecnologias para a excelência do produto final, expandindo os benefícios para toda a cadeia produtiva.

Com isso chegamos aos dias de
hoje, onde a integração de software entre as empresas deixou de ser considerada
um fator de concorrência para ampliação da oferta dos serviços, criando
oportunidades para os negócios e promovendo a transformação digital tão
importante para a modernização e avanços tecnológicos.

Viva a nova geração do ERP que
sustenta a integração dos softwares e cria novas oportunidades para negócios
mais colaborativos.

* Décio Krakauer é presidente da Ramo Sistemas

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