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Não subestime a mudança exponencial trazida pela digitalização da economia

Daqui a 25 anos, talvez ninguém mais comemore 25 anos de atuação em uma mesma empresa. Muito provavelmente sequer permaneça 25 anos na mesma profissão!

Cezar Taurion *

11/07/2017 às 14h10

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Foto:

A ideia, entranhada em nossa cultura, de que ter um bom
trabalho é ser empregado de uma empresa é oriunda do século XIX.  As indústrias criadas pela Revolução
Industrial demandaram exércitos de trabalhadores, destruindo com sua capacidade
de produção o cenário então predominante de artesãos e profissionais
independentes. A Revolução Industrial transformou artesãos em operários e a produção
deixou de ser individual para virar um esforço coletivo. 

Apesar das críticas na época, que alegavam
que isso culminaria em maus-tratos de empregados, a história mostrou o
contrário: antes do fim do século XIX a produtividade foi multiplicada por oito,
o salário médio aumentou em dez vezes e a expectativa de vida dobrou. As
industrias introduziram a estabilidade no emprego, uma estrutura organizacional
de comando e controle (estrutura hierárquica) e criaram novas funções e
carreiras que poderiam ser trilhadas por quem permanecessem nelas. Surgiram
sindicatos e as legislações relativas ao trabalho. Surgiu a distinção entre os
trabalhadores nas linhas de produção, operários, e os administradores, os “colarinhos-brancos”,
gestores das atividades. Durante dezenas de anos este modelo predominou.

A organização tradicional que conhecemos segue os princípios
de Ronald Coase, economista da Universidade de Chicago e ganhador do prêmio
Nobel, que argumentou em seus trabalhos, datados de 1937, que geralmente faz sentido que
as empresas façam as coisas internamente em vez de contratarem serviços fora de seus muros, já que os
custos de transação para encontrar fornecedores, negociar contratos e garantir
que o trabalho seja bem feito são altos. ”Uma empresa tende a se
expandir até que os custos para organizar uma transação adicional dentro dela
se tornem iguais aos custos para realizar a mesma transação por meio de uma
permuta no mercado aberto ou aos custos de organizar em outra empresa”, disse ele.  Este
modelo gerou as grandes corporações e suas hierarquias, com diversos escalões
de diretores, gerentes, VPs júnior, sênior, etc.

A partir dos anos 70 e 80 do século passado, com a queda do
Muro de Berlim e a consequente expansão da globalização, os avanços exponenciais
da computação e a disseminação da Internet começaram a criar fissuras neste
modelo. Crises econômicas forçaram as empresas a repensarem a lógica econômica de fazer tudo em casa e, a partir daí, com a terceirização e a automação, começaram a
transferir parte das tarefas para prestadores externos, até mesmo em outros países, como o
deslocamento de parte da força de trabalho dos EUA para a Índia e a promover a robotização das linhas de produção das fábricas.

As mais recentes inovações da era da Internet, como a
mobilidade, com seus smartphones, a IA e as redes sociais, estão provocando rupturas
na maneira como as pessoas se comunicam, colaboram e trabalham. Este
fenômeno afeta a maneira como as empresas se organizam, eliminando funções e
criando novas. Os custos de transação estão diminuindo rapidamente. E como
resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes
corporações requer séria reconsideração.

Temos tanto a necessidade quanto a
oportunidade de elaborar uma nova forma de organização econômica e uma nova
ciência de administração que possa lidar com a realidade estonteante das
mudanças no século XXI. É um desafio e tanto, principalmente durante a fase de
transição, quando as novas tecnologias não estão plenamente disseminadas e
absorvidas. 

Uma frase de William Gibson, autor de ficção cientifica e que criou
o termo “cyberspace”, é emblemática: “The future is here, it´s just not evenly
distributed yet
”. 

Talvez seja o momento de debater se as organizações que temos
hoje e se as profissões que exercemos serão as mesmas nas próximas décadas. Os
avanços tecnológicos e as inovações de ruptura tendem a tornar obsoletos
profissões estabelecidas, podem destruir setores inteiros de indústria, mas
também criam novas industrias, novos modelos de negócio, e novas profissões.

Já vemos alguns movimentos de mudança acontecendo em muitos
países e até aqui mesmo, no Brasil. Um artigo de 2014, do The Economist (“There´s
an app for that
”), já mostrava como o uso das tecnologias de mobilidade
criam novas oportunidades de negócio e trabalho. A ideia por trás de diversas
startups é aproximar, com o uso destas tecnologias, contratante e contratado,
sem necessidade de uma empresa tradicional no meio. Modelo que podemos chamar
de “services on demand”, base da economia do compartilhar (ou “shared economy”.  É o fenômeno da uberização, inspirado pelo modelo do Uber.

Você pode ter
vários negócios ao mesmo tempo, com uma facilidade antes impensável. Pode exercer
várias atividades ao mesmo tempo, como dirigir para o Uber, alugar um quarto do
seu imóvel pelo Airbnb, e fazer trabalhos free-lancers de desenvolvimento de
sistemas, sem ter necessidade de emprego fixo. Ou fazer entregas para o Uber
Eats usando bicicletas alugadas por demanda. 

ubereatbike

Os números já são representativos. Nas três semanas dos Jogos Olímpicos no Rio de Janeiro, entre 3 e 23 de agosto de 2016, os anfitriões cariocas do Airbnb receberam mais de 85 mil hóspedes do Brasil e do mundo, faturando cerca de R$ 100 milhões. Segundo uma pesquisa do Ministério do Turismo, brasileiros que viajaram para os Jogos se acomodaram mais em imóveis alugados do que em hotéis. No evento, 21,2% dos brasileiros optaram pelo aluguel de temporada, fatia maior do que a hospedagem tradicional (17,6%).

Se olharmos para frente, veremos que, com outras
tecnologias, como a Internet das Coisas e impressoras 3D, podemos ampliar o
modelo para, inclusive, criação de produtos. Teremos uma “on demand economy”, que implica em mudança cultural significativa, como a eliminação da ideia de emprego de tempo integral na mesma empresa.

“É muito difícil fazer
previsões, principalmente sobre o futuro", disse o físico Niels Bohr. Ma discussões sobre cenários são
importantes para que possamos desenhar nossas estratégias. Infelizmente, o
nosso pensar de forma linear, enquanto a evolução é exponencial, nos leva a
terrível armadilha de subestimar o impacto das transformações.

Um exemplo de
como a mudança exponencial costuma ser subestimada é o Human Genome Project. Foi
lançado em 1990, com estimativa de ser concluído em 15 anos a um custo de US$ 6
bilhões. Em 1997, metade do prazo, apenas 1% do genoma humano tinha sido
sequenciado. Pelo planejamento linear que nós adotamos, supondo 1% em 7 anos,
levaríamos 700 anos para concluir o sequenciamento. Parece lógico não? A
pressão para encerrar o projeto foi imensa, mas quando perguntaram ao futurista
Ray Kurzweil, ele disse “1% significa metade do caminho. Vão em frente! ”. Ele
pensou exponencialmente. 1% dobrando a cada ano significa chegar aos 100% em 7
anos. O projeto foi concluído em 2001, quatro anos antes do planejado, custando muito menos dinheiro que o estimado. O pensamento linear, tradicional,
errou o alvo por 696 anos! Kurzweil calcula que nos próximos 100 anos veremos
um avanço, equivalente a 20 mil anos do nosso conhecimento atual. 

carpooling

A velocidade do avanço tecnológico permite apontar que o
trabalho e a organização das empresas como conhecemos hoje será muito impactado
nos próximos anos. A velocidade de resposta das empresas terá que ser bem menor do que a que vemos hoje.  Embora continuemos
a ver grandes corporações, elas serão cada vez em menor número. Haverá um
espaço cada vez maior para organizações menores e mais ágeis, especializadas,
atuando em rede, complementando-se umas às outras. 

Na verdade, o que nos limita
é que somos extremamente familiarizados com o modelo antigo, e desconfiamos dos
novos modelos. Exatamente porque é novo.

Uma visão está bem clara: o novo modelo será mais parecido
com uma rede de empresas, um ecossistema em torno de plataformas, mais flexível, ágil, adaptável a
mudanças no mercado e ávido por novas oportunidades. Isto vai mudar o conceito de emprego e provavelmente
demandará inúmeras outras profissões.

 

(*) Cezar Taurion é head de Digital Transformation da Kick Ventures e autor de nove livros sobre Transformação Digital, Inovação, Open Source, Cloud Computing e Big Data

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