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Manual do CIO: como construir relacionamentos com o conselho

Novo relatório da Deloitte destaca os principais caminhos para os gerentes de tecnologia se aproximarem dos boards das empresas

Clint Boulton, da CIO (EUA)

10/04/2019 às 8h15

Foto: Shutterstock

Apresentar-se trimestralmente aos conselhos é uma tarefa árdua para os CIOs, que normalmente passam seu tempo discutindo os riscos de segurança cibernética e assuntos operacionais. Mas, com a tecnologia desempenhando um papel descomunal nas empresas, os CIOs e os membros do conselho devem se reunir com mais frequência fora da sala de reuniões, para criar estratégias para a disrupção digital, afirma Khalid Kark, diretor administrativo da área de prática de CIO na Deloitte nos Estados Unidos.

“Os CIOs aparecem com pouca frequência na sala de reuniões e, quando o fazem, geralmente acham difícil envolver os diretores em um diálogo estratégico”, diz Kark, que entrevistou 15 membros de conselhos e um punhado de CIOs sobre o assunto.

As conversas na sala de reuniões em torno da tecnologia são muito inclinadas para a defesa e não o suficiente em torno do ataque, com “proteger e preservar” o negócio prevalecendo sobre o desenvolvimento de recursos digitais para impulsionar novos modelos de negócios e fluxos de receita, diz Kark. Quase metade (48%) das conversas sobre tecnologia em conselhos se concentram em tópicos de risco cibernético e privacidade, enquanto que 32% estão preocupados com a transformação digital habilitada para tecnologia, segundo a pesquisa da Deloitte.

Talvez não seja nenhuma surpresa que as diretorias, muitas das quais não possuem conhecimento técnico, estejam frequentemente famintas por informações e compreensão sobre como as transformações digitais funcionam. No entanto, as evidências sugerem que, quanto mais frequentes forem as interações entre os líderes de tecnologia e o conselho, maiores são as chances de eles falarem sobre questões estratégicas, como inovação digital e oportunidades de crescimento, afirma Kark.

O que fazer com esse paradoxo? Envolva-se em conversas contínuas durante o almoço, café ou coquetéis, diz o diretor da Deloitte. E domine a arte do engajamento contínuo.

Conexões cruciais
Alguns CIOs já estão dividindo problemas complexos de tecnologia para os membros do conselho de administração de maneira simplificada. Porém, conversas menos formais podem impulsionar a alfabetização tecnológica da diretoria e sua capacidade de definir a agenda tecnológica.

Depois que Chris Bedi, CIO do ServiceNow, provedor de gerenciamento de serviços de TI SaaS, informou seu conselho sobre um assunto de tecnologia, um membro indicou que queria mais informações sobre o assunto. Bedi e o integrante do conselho se encontraram do lado de fora da sala de reuniões para entrar em sintonia.

“Conversamos sobre a necessidade de calibrar a altitude certa para a conversa”, recorda Bedi. “Eu apreciei a franqueza." Bedi reúne-se com esse membro do conselho e outros fora da sala de reuniões pelo menos três vezes por ano.

Essas conexões são cruciais, pois permitem que os CIOs brilhem quando envolvem o conselho em uma conversa mais estratégica. Um membro do conselho ouvirá com mais atenção um CIO discutindo como uma iniciativa de tecnologia pode impulsionar a produtividade dos negócios ou desbloquear inovação e crescimento, do que uma lista de ameaças de segurança cibernética ou programas e projetos, diz Bedi.

“É uma narrativa muito diferente de falar sobre implementações para garantir o financiamento”, diz Bedi. Depois que os CIOs começarem a se comunicar dessa maneira com os membros do conselho, eles poderão entrar no conselho para obter orientação, de forma semelhante ao que os CFOs fazem.

Mas comunicar-se com o conselho é uma arte, e evitar a armadilha do jargão técnico é fundamental. Os CIOs devem ter cautela ao abstrair as informações para um nível em que todo o conselho possa entendê-las, empregando diferentes níveis de alfabetização digital para “manter a sala”, diz Bedi.

Reuniões durante o almoço ou um café em um ambiente menos parecido com a sala de reuniões tem sido fundamental para Alan Talbot, que como CIO da Air Malta Talbot tem um relacionamento próximo com o presidente do conselho e outros diretores, com quem ele se encontra fora das reuniões trimestrais.

Os CIOs ganham credibilidade com seus conselhos ao conferir informações sobre risco e resiliência operacional, mas apresentar opções e fazer backup de reivindicações com fatos e números é fundamental, diz Talbot. “Esse nível de transparência e franqueza é importante”, diz Talbot. “Isso coloca todos no mesmo campo."

Essa transparência serve aos CIOs igualmente quando discutem assuntos mais estratégicos. Mas isso também pode apresentar novos desafios de comunicação, já que o líder de TI deve primeiro garantir que seus conselhos entendam as mudanças em pessoas, processos e tecnologia necessários para a transformação digital e, então, cumprir o que foi prometido.

Talbot, por exemplo, está substituindo os sistemas legados da Air Malta por novos softwares, construídos com APIs e microsserviços. É muito mais importante que a diretoria compreenda os benefícios para os negócios trazidos pela modernização das plataformas do que os detalhes técnicos envolvidos.

Impulsionando relacionamentos no conselho
Tornou-se moda para os conselhos instalarem CIOs ou outros líderes com conhecimento técnico, mas os assentos no conselho são escassos devido a longos períodos de posse, política e outros fatores, diz Kark. Menos de 10% das empresas da S&P 500 tinham um subcomitê de tecnologia e menos de 5% apontaram um tecnólogo para novos assentos no conselho, de acordo com a Deloitte. Além disso, nem todos os CIOs podem atuar em um conselho, principalmente quando já estão comprometidos com seus próprios conselhos corporativos.

Isso faz com que os CIOs se aproximem da necessidade de aumentar a frequência de comunicação com seus conselhos. “Ter um diálogo contínuo é um aspecto realmente importante para ajudar os conselhos a entenderem a mudança dinâmica”, diz Kark.

A Deloitte oferece a seguinte recomendação aos CIOs que buscam melhorar seus relacionamentos com o conselho.

Aplique a abordagem “zoom out, zoom in”. Em um desvio do horizonte de planejamento estratégico convencional de um a cinco anos, a abordagem de zoom out, zoom in segmenta de 10 a 20 anos (zoom out) e de seis a 12 meses (zoom in). O horizonte de zoom-out inclui tendências que provavelmente afetarão os negócios, permitindo que os CIOs envolvam os membros do conselho em oportunidades de longo prazo e na trajetória futura dos negócios. A perspectiva zoom-in concentra-se em iniciativas de negócios que podem gerar um impacto significativo nos negócios de curto prazo. Os CIOs e os conselhos podem colaborar no equilíbrio dos objetivos e recursos de negócios em ambas as dimensões, diz Kark.

Apoie o seu discurso com dados. Ecoando o ponto de Talbot, os dados contêm um grande impacto na credibilidade. Inclua balanced scorecards e métricas operacionais consistentes com limites estabelecidos e marcadores de risco para permitir mais tempo de discussão. Alguns membros do conselho sugerem a criação de um slide, folheto ou gráfico para resumir uma ideia complexa.

Sem risco, sem recompensa. A tecnologia em rápida mutação e o cenário de negócios estimularam o apetite das diretorias, ou pelo menos a aceitação de grandes apostas tecnológicas para o futuro. Os CIOs devem se envolver com o conselho para discutir possíveis grandes investimentos e seu impacto nos negócios.

Procure a recomendação do conselho sobre oportunidades de crescimento. Toque os membros do conselho, a maioria dos quais são atuais ou ex-executivos de alto nível que estão confortáveis com conversas de estratégia, para feedback e sugestões sobre como moldar a estratégia de crescimento da organização.

Mantenha a mente aberta. Líderes de tecnologia e membros do conselho raramente têm conversas contínuas sobre as principais dimensões, métricas ou limites tecnológicos, e muito menos discutem a alocação de alvos de investimentos em tecnologia. Que melhor momento para começar do que agora? Mas essas conversas devem incluir todos os pontos de vista. “Ninguém tem o monopólio das boas ideias, e os membros do conselho têm muita experiência valiosa e insights que podem trazer à mistura”, disse um membro do conselho à Deloitte.

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