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Manual do CIO: 4 passos para se tornar um conselheiro estratégico

CIOs têm uma oportunidade única de assumir seu lugar como líderes empresariais, mas a maioria está deixando ela escapar

Minda Zetlin, CIO EUA

06/06/2019 às 17h02

Foto: Shutterstock

“Um lugar à mesa”. Essa frase usada em excesso aparece em quase todas as conversas sobre o papel do CIO na liderança de uma organização. Os líderes de TI vêm dizendo há anos que precisam ser incluídos no planejamento estratégico e em reuniões de alto nível com executivos do C-level, além de possuírem uma linha direta de comunicação com o CEO.

A oportunidade de alcançar isso finalmente chegou para os CIOs. Isso ocorre porque os CEOs e outros altos executivos estão mais focados em tecnologia do nunca. O conceito de transformação digital tomou conta da sala de reuniões, assim como aconteceu com a TI, e os CEOs estão contando com novas tecnologias para impulsionar os resultados e impedir suas organizações de ficarem para trás. Isso significa que eles precisam de especialistas para orientá-los no novo cenário digital e ajudá-los a criar novas ofertas que os mantenham à frente da concorrência.

Este sentimento foi traduzido em estudos recentes. Em nossa pesquisa “O Estado do CIO”, quando solicitados a caracterizar o papel da liderança de TI em suas organizações, cerca de 59% dos entrevistados disseram que os líderes de TI atuam como consultores estratégicos que identificam proativamente as necessidades de negócios e recomendam a tecnologia apropriada.

Ao mesmo tempo, um levantamento da Grant Thornton, realizado em fevereiro, apontou que 79% dos CIOs acreditam que a TI tem voz nas decisões de estratégia dos negócios. Em um mapeamento recente, o Gartner descobriu que a maioria dos CEOs vê o crescimento como sua principal prioridade, e eles esperam que o crescimento venha de “novos produtos e serviços digitais, e não apenas de uma melhor experiência do cliente”.

Esse desejo por um futuro mais digital pode significar uma mudança fundamental na forma como as organizações de TI se encaixam em uma empresa como um todo. Tradicionalmente, a TI era vista como uma função de suporte cujo objetivo era viabilizar o negócio real da organização com o menor custo possível. Mas como produtos, serviços e interfaces digitais oferecem cada vez mais o potencial de “virar o jogo”, as organizações de TI podem ocupar seu lugar no lado da divisão geradora de receita – se tiverem o know-how e a coragem para fazê-lo.

No entanto, Janelle Hill, vice-presidente e analista do Gartner, e também coautora da pesquisa, considera que a maioria dos CIOs não percebe essa chance. “Estamos vivenciando uma oportunidade na história da informação e da tecnologia”, ela diz. A TI pode mudar o paradigma centrado em apoiar o negócio para ter seus ativos vistos como ativos estratégicos de negócio, que são contabilizados acima da linha como geradores de receita ou lucros, acrescenta. “Muitos CIOs não estão reconhecendo que eles têm essa oportunidade.”

Isso está mudando, mas ainda de forma devagar, ela nota. “Os CIOs certamente sabem que sempre foram uma área de suporte que era considerada um centro de custos. Eu acho que um número está cada vez mais consciente de que as tecnologias e informações digitais podem, de fato, se tornar um centro de lucro. Mas é um número bem pequeno, talvez 25% dos CIOs. E apenas 10% a 15% estão realmente fazendo algo nesse sentido”.

O que os outros 85% ou 90% deveriam para ocupar seu lugar como conselheiros estratégicos do CEO e de outros líderes organizacionais? Perguntamos para especialistas do setor e CIOs que deram o salto. As respostas foram organizadas em um guia, que deve ser seguido passo a passo.

Etapa 1: atualize seus KPIs

Tempo de atividade e tempo médio de resolução são medidas perfeitamente boas para a “TI como suporte”. Mas métricas como essas não têm relação direta com o resultado final. Assim, embora a TI ainda deva fornecer esses e outros KPIs, os CIOs que desejam se tornar consultores estratégicos também devem avaliar o sucesso da TI sob a ótica das métricas de negócios, que podem parecer fora do alcance da TI.

“Os CIOs evoluíram ou estão começando a evoluir, partindo de métricas do passado como tempo de atividade e SLAs, para permitir que toda a organização de TI meça seu valor com base em métricas de negócios”, afirma Atticus Tysen, CIO da Intuit. Por exemplo, um KPI que a Tysen e sua equipe seguem de perto refere-se aos novos assinantes do software Intuit. “O argumento que recebi inicialmente dos funcionários de TI foi: 'Não podemos controlar isso'”, ele lembra. “E eu disse: 'Nós podemos porque se novos assinantes estão em baixa, devemos saber o porquê. É porque a oferta não está correta ou porque há atrito no processo de cadastramento, que, a propósito, nós estamos rodando?'”.

Com a TI gerenciando o site de marketing da empresa e o carrinho de compras, e com uma oferta de software como serviço, “até que ponto a responsabilidade é da TI ou da área de produto?”, questiona o executivo. “A linha entre o que é a equipe de produto e o que é a equipe de TI está ficando confusa. Então, a TI precisa se medir dessa maneira”.

"Toda empresa tem KPIs que aumentam a rentabilidade ou aumentam os negócios", destaca Rasmus Holst, diretor de receita do aplicativo de mensagens Wire. Segundo ele, esses são os KPIs que os CIOs deveriam endereçar. Ele não tem paciência para os líderes de TI que relutam em ser responsabilizados por resultados de negócios que não podem controlar. "Sempre haverá fatores que mudam as coisas", aponta. “Se você fugir quando as coisas dão errado, quão confiável você é? O diretor de receita nunca pode dizer: "Não conseguimos atender aos números de lucratividade esperados porque o CIO não entregou". É nesse ponto que a equipe de liderança precisa trabalhar interligada. Se você e eu estivéssemos em uma equipe esportiva e concordássemos que ganharíamos o campeonato, mas se meus passes fossem ruins, você não pode dizer: 'É culpa do Rasmus' não termos vencido'. Porque nós, como equipe, não ganhamos. Nós ganhamos juntos e perdemos juntos”.

Etapa 2: fomente relacionamentos em toda a empresa – e além

Se você já não é um CIO com foco no cliente, você deve se tornar um agora, concordaram os especialistas. "É se aproximando do cliente externo e sendo seu defensor, colocando-se no lugar dele, colocando a jornada do cliente no centro e levando essa mensagem para a organização de TI e para o time de negócios, que você atenderá melhor seu cliente", expõem Cynthia Stoddard, CIO da Adobe.

Isso parece uma boa abordagem para o CIO de uma empresa de software. Mas Stoddard daria o mesmo conselho aos CIOs de organizações não tecnológicas? "Absolutamente", afirmou. “Quando eu estava na logística de transporte, eu tinha um programa que eu chamava de ‘passeie com um motorista’. Todo mundo que mexia com diferentes sistemas tinha que sair e acompanhar os usuários e eles voltavam com os olhos arregalados. Eles diziam: ‘Eu não sei como eles fazem isso; os sistemas não são nada amigáveis ​​ao cliente’”.

E é igualmente importante conhecer pessoas dentro da sua organização, e em todos os níveis, diz ela. Na verdade, embora seja contraintuitivo, os especialistas concordam que a melhor maneira de ganhar o ouvido do CEO é construir relacionamentos com praticamente todos os outros.

Stoddard conta que quando trabalhava no varejo enviava funcionários de TI para ver como as pessoas faziam compras e como usavam os quiosques de check-out de autoatendimento. "Você não sabe como as coisas serão usadas. No varejo, lançamos algo em um mercado como teste e observamos como as pessoas usavam recursos diferentes e dizíamos: 'nossa, nunca imaginamos isso!'”

"Como um líder de TI, você tem que ser curioso sobre outras funções", recomenda Tysen. "Eles não virão até você; eles estão ocupados executando suas funções. É responsabilidade da pessoa de TI sair de sua concha, sair do departamento, conhecer pessoas e se tornar visível. Eu acho que é importante ter um ponto de vista e estar disposto a mostrar isso, mas também aprender”.

Construir esses relacionamentos é especialmente importante se você quiser propor uma nova tecnologia ao C-level. "Precisamos equilibrar o RH e todas as outras necessidades", enfatiza Holst. “E aí vem esse líder de TI que diz que precisamos de outra ferramenta”. O desafio é quantificar um benefício comercial que faça a despesa valer a pena. Por exemplo, se uma ferramenta de colaboração deve aumentar a eficiência, ela permitirá que a empresa reduza o número de funcionários? Se não, ele pergunta: "Como veremos o resultado final?”.

É aí que a parceria com outros líderes de negócios pode ser uma ajuda poderosa, acrescenta. "Você pode ser um CIO e dizer: 'Vou implementar essa nova tecnologia de vendas e isso nos tornará mais eficientes – e eu já determinei com o diretor de vendas que seremos capazes de vender 20% a mais".

Etapa 3: torne-se um recurso

A TI pode e deve se tornar um recurso valioso para os negócios, não apenas suprindo a tecnologia que a empresa precisa, mas também educando sobre o que a tecnologia pode fazer. Mas é um papel que os líderes de TI só podem assumir depois de estabelecerem bons relacionamentos com outros executivos.

Um erro comum que os líderes de TI cometem é “simplesmente entrar em ação e dizer: 'Ei, você precisa fazer isso e vamos mudar essa tecnologia. Eu sou o consultor de tecnologia, então aceite minha palavra”, conta Stoddard. “Eles não construíram relacionamentos tão fortemente quanto deveriam, então outros executivos podem achar que esse conselho está infringindo sua área. Se você não criou essa confiança e credibilidade, é difícil implementar novas tecnologias”.

Depois de estabelecer essa confiança, como você pode ajudar a educar seus colegas de trabalho? Uma ótima maneira é criar um centro de inovação onde os executivos e funcionários da LOB possam interagir e aprender sobre novas tecnologias. "Deve ser totalmente novo em oposição à melhoria incremental", evidencia Hill. “Você pode configurar um tipo de sandbox e preencher esse espaço com uma nova tecnologia legal. Eu recomendo tecnologias de consumo”.

Convide pessoas de negócios para um almoço cujo propósito será levar conhecimento sobre essas tecnologias, ela aconselha. Peça-lhes que se encontrem com membros de sua equipe de TI que também não estejam familiarizados com a tecnologia, para criar um campo de atuação nivelado, onde todos possam explorá-la juntos. “Crie um ambiente onde as pessoas possam aprender, tocar e jogar”.

É vital garantir que os principais executivos saibam o necessário sobre a nova tecnologia, afirma Tysen. "É importante que o CIO garanta que todos entendam o nível técnico de uma forma razoável. Então você tem que ser um pouco de professor, não de uma forma pedante, mas de uma maneira que eleva o nível de todo o C-level”.

Outro objetivo de um centro de inovação é experimentar tecnologias que a empresa pode precisar em breve. “Conforme as empresas passam por mudanças, como fizemos, é importante que o CIO esteja com a antena ligada. Como mantenho a tecnologia em sintonia com o que a empresa precisa? Você não quer ficar para trás porque todos estão esperando pela TI. E você não quer estar tão à frente, pois isso pode significar dinheiro desperdiçado e as pessoas não enxergam a relevância. Então, acho que o segredo é ler essas tendências e descobrir onde precisamos estar”.

Etapa 4: lance um produto digital

Toda empresa é agora uma empresa de tecnologia? Talvez não. Mas quase todas as empresas devem pensar em como lançar produtos ou serviços digitais que melhorem ou garantam seu lugar no mercado. "Pode ser um produto digital ou análise preditiva que você cobra dinheiro para ser usado", explica Hill. "Pode ser um produto físico que é habilitado digitalmente". Como exemplo, ela cita a empresa Babalot, que criou a primeira raquete de tênis inteligente e mudou o esporte para sempre. "Há todos os tipos de novos recursos e produtos digitalizados que podem gerar receita ou contribuir com margens de lucro muito maiores". E produtos como esses podem conferir vantagem competitiva por muito tempo, acrescenta. "É muito difícil copiar o que outra pessoa está produzindo com a análise de dados".

Há uma razão, porém, por este ser o item final do processo. A quarta etapa requer muita confiança e compreensão entre o CEO e o CIO. “O lançamento de um novo produto digital é um passo bastante ousado”, lembra Hill. "Se você não é ouvido pelo CEO e não é visto como um consultor confiável, não terá a oportunidade de ter essa discussão".

É por isso que os CIOs inteligentes devem aproveitar o interesse atual em tudo que é digital para alterar permanentemente seu relacionamento com o diretor executivo. A grande mudança está no input (entrada) versus output (saída). Os líderes de TI podem deixar de ter a tecnologia como output de decisões estratégicas tomadas nos níveis mais altos para que seu ponto de vista seja um input para essas decisões. “Como o CIO pode trazer ideias como inputs para a tomada de decisão, ao invés de reagir depois que as decisões são tomadas?”, ela questiona. “Essa é a grande lâmpada que precisa ser usada por muitos CIOs”.

 

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