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O estado do CIO em 2008: A hora para você brilhar

Antes de avaliar a atual situação do CIO, vale a pena rever conceitos e desconstruir palavras-chave

CIO EUA

07/01/2008 às 9h55

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Para alguns CIOs, não existe separação entre TI e negócio

Em nossa sétima pesquisa anual “Situação do CIO”, você nos contou os problemas que enfrenta nesse mundo turbulento das novas tecnologias e de pequenos adereços, um mundo em que o papel do CIO é reconsiderado, reavaliado e re-imaginado quase que diariamente.

Alguns dos nossos 558 respondentes, todos chefes de departamentos de TI em suas empresas, estão se virando muito bem: trazendo criatividade e releituras para o negócio. E estão sendo recompensados com novas responsabilidades nas operações, por exemplo, ou serviços para clientes.

Outros estão achando esse novo mundo difícil de navegar.

Mas antes de falarmos de desafios e mudanças constantes, parece que, no universo do CIO, do que realizaram no ano passado e do que realizarão este ano, temos que nos debruçar sobre alguns conceitos.

A linguagem geralmente usada para enquadrar a experiência do CIO revela pouco da natureza de seu trabalho. O léxico da TI atual, que inclui termos como “inovação”, “alinhamento” e “ROI”, disfarça a realidade de se ser um CIO e esconde os obstáculos e oportunidades que aguardam os praticantes da arte da TI e da disciplina.

“Henderson, precisamos inovar agora para obter alinhamento.”

“Isso mesmo, Bartow. E depois disso, geraremos um ROI positivo para os stakeholders.”

Calma lá. Ninguém fala assim e isso está longe daquilo que você faz no dia-a-dia.

Metáforas, que utilizam palavras-chave, têm como objetivo explicar uma idéia pela substituição de outra; por exemplo, “inovação” substitui “fazer dinheiro”. Mas essas substituições frequentemente são ofuscadas. E CIOs não têm tempo para isso. Os CIOs geralmente se prendem no que é possível. E praticável.

Então vamos falar sobre o que é real.

Pare de falar sobre alinhamento

Não podemos imaginar um CIO que não saiba que a tecnologia precisa suportar os processos e objetivos de negócio. Se você não entende isso, nada nessa pesquisa irá ajudá-lo. No levantamento do estado do CIO em 2008, 82% dos respondentes disse que alinhamento de TI e negócio é sua atividade número um. É claro. Um terapeuta ouve? Um general comanda?

Está claro, entretanto, que os próprios CIOs que se preocupam com alinhamento entendem a si mesmos, sua função e o departamento como algo a parte. Se isso é um problema que eles mesmos criaram ou uma disfunção gerada por seus pares executivos e a cultura da empresa, eles não sabem. Como Roger Parks, VP de TI e CIO da J.R. Simplot, uma empresa de agronegócio de US$ 4,2 bilhões, aponta: “se outros executivos sêniores não te vêem como um deles, você geralmente não pode mudar a opinião deles. Precisa aceitar.”

“A disciplina de TI ainda tem que amadurecer um pouco,” diz Rick Roy, vice-presidente sênior de operações de clientes da CUNA Mutual Group. Antes de assumir a operações de clientes, Roy era CIO em uma empresa de serviços financeiros de 2003 a 2005 quando gerenciava um orçamento de US$ 15,2 bilhões. “Não falo de alinhar as operações de serviços ao cliente com o negócio,” diz Roy. “O CFO não fala sobre o alinhamento de finanças com o negócio. Então porque dizer ‘alinhar TI e negócios?’” A linguagem deve aproximar, então vamos parar de falar sobre alinhamento. Essa expressão marca o CIO como um excluído.

Pare de falar sobre inovação

Inovação, como comumente usada hoje, realmente significa desenvolver novas formas de manter a empresa lucrativa. Qual CIO, que líder de negócio, falha em entender que essa é a essência de seu trabalho? Inovação não é uma tarefa.

CIOs que lutam para inovar – De alguma forma! Algum jeito! Talvez toda terça-feira da uma hora até às duas! – perdem o fato que todos os bons líderes buscam novas formas de trabalhar.

Sessenta e cinco por cento dos respondentes reportam que a geração de idéias para inovação nos negócios através da tecnologia não é somente parte significante ou dominante de seu trabalho, mas, em grande parte, a forma como seu sucesso é mensurado. Uma média que partiu de 56% no ano passado. Então, não há dúvida que inovação tem crescentemente se tornado uma expectativa.

Mas se alguém pensa que nas companhias onde inovação é uma das métricas de sucesso, a revisão do desempenho do CIO oferece um quadradinho para ser marcado com um xis: “O Henderson inovou este ano? Sim ou não.”

Esse uso da palavra “inovação”, como se descrevesse algo novo e diferente em TI, frustra alguns CIOs. É o mesmo que “alinhamento”, desabafa Randy Pooell, CIO e VP sênior de planos estratégicos da Unigroup, uma companhia de transporte de US$ 2,3 bilhões. “Todos precisamos inovar,” diz ele. Mas não só em TI. “Em toda empresa.”

Inovação não é um desafio centrado na TI; não é algo que alguém possa fazer sozinho. Como Michael Roberts, diretor global da estratégia e planejamento global da TI do Citigroup, a gigante de serviços financeiros de US$ 160 bilhões, diz: “ninguém está excluído da responsabilidade de inovar.”

E, por favor, não fale de ROI

Essa é fácil. Se o que você está fazendo como CIO de uma companhia engloba unidades de negócio, departamento, grupo, sistemas e/ou aplicações, dê dois passos atrás, por favor, pare. Agora.

Nesse clima extremamente ágil, com uma média de 4,4 anos trabalhando na mesma empresa, não existe mais tempo para entender ROI. Alerta àqueles seis líderes de TI que nos disseram que não sabiam quem era o responsável pelo ROI da TI. Amigos, vocês precisam re-examinar a cor de seus pára-quedas.

A hora do CIO se impor

Um forte, balanceado, bem-sucedido CIO não segue modas e não presta atenção em palavras-chaves. CIOs fortes não alinham tecnologia e negócios. Eles trabalham com seus pares. Eles os guiam, os educam, os persuadem, debatem com eles, os ouvem, os ajudam, decidem com eles e depois executam as estratégias das empresas conjuntamente.

CIOs fortes não inovam. Eles encontram caminhos para fazer dinheiro nos negócios. Eles cortam gastos e aplicam essas economias em projetos que criam valor. Às vezes, eles criam negócios inteiros onde nada nunca existiu antes.

CIOs fortes não se guiam por ROI. Eles evitam caminhos pouco promissores. Soa tosco? Talvez. Mas não há tempo para líderes de TI que não entendem tudo isso, disse Jan Bertsch. CIO da empresa de US$ 62 bilhões, Chrysler.

“Grande execução é esperada. Esse é o chão”, Bertsch diz.

Além disso, muitos CIOs adquiriam o direito de decidir. A pesquisa deste ano descobriu que os profissionais estão ganhando terreno. Mais do que nunca, líderes de TI detêm o título de CIO: 60% desse ano, comparado com 50% do ano passado. CIOs também estão ganhando mais dinheiro, com média salarial anual dos respondentes de US$ 237,360, um salto de 28% do levantamento do ano passado, US$ 185,240.

O CIO médio da nossa pesquisa através do ranking de TI: aos 47 anos, ele (e 86% do tempo ele é ele) controla um departamento de TI centralizado com 188 funcionários e um orçamento de US$ 57,8 milhões.

Mais CIOs se reportam ao CEO (41%) do que a qualquer outra posição. Essa estatística cresceu rapidamente e é importante porque essa relação é um bom medidor do sucesso ou fracasso de um CIO. Por exemplo, Slade Gordon, uma empresa familiar de atacado de pescada em Boston, recentemente instalou Kim Gordon na presidência, substituindo Waaly Stevens, que se aposentou depois de quinze anos na posição. Bonnie Hardy, o CIO de Slade Gordon pelos últimos sete anos, diz que um CIO não deve ser mantido nas garras de outros líderes seniores em outros departamentos. CIOs precisam discutir estratégias de negócio e metas com eles, não ouvi-los “palpitar”. Hardy se reúne com Gordon mensalmente o que, diz ela, “a torna mais produtiva porque está entendendo as necessidades do direcionamento do negócio”.

A mudança que Hardy está experimentando agora está se multiplicando pela indústria, em todos os setores, assim que os CIOs começam a trabalhar com uma nova geração de CEOs que cresceu com tecnologia, diz Jim Noble, presidente da sociedade para Information Management (SIM), um grupo para CIOs e aspirantes. Essa é uma grande mudança, diz Noble, “quando o CIO está tentando vender idéias.”

Jeff Loeb concorda, Loeb tornou-se CIO em março, na Wilson The Leather Experts, um varejista de US$ 321 milhões. Loeb planeja implantar um novo sistema de ponto de venda e experimentar sistemas para medir tráfico de consumidores e conversão de vendas nas lojas, e está recebendo o apoio do CEO. Em troca, Loeb pretende dar credibilidade a seu departamento mantendo os projetos de TI dentro do orçamento e do planejamento.

“É importante ter um CEO que entende o que você faz,” diz Loeb. “E para mostrar que o trabalho funciona.”

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