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O futuro, segundo o CIO do Google

Tecnologia regida pela escolha, não pelo controle. Olhe o mundo sob a ótica de Douglas Merrill, diretor de TI do Google

Abbie Lundberg*

03/11/2007 às 15h31

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Se existe alguém que entende o impacto da tecnologia de consumo sobre a corporação, esse alguém é o CIO do Google, Douglas Merrill. Ele acredita não só que estamos ingressando em uma nova era dos negócios, mas também que nesta era a demanda por líderes de TI com fortes habilidades técnicas será mais alta do que nunca.

Merrill não se parece com um CIO padrão. Se você fosse convidado para um encontro de executivos de TI e visse Merrill, provavelmente o tomaria por um empresário moderno ou um músico chamado para se apresentar. Ele usa brinco – alguns brincos. Tem cabelos compridos e rebeldes. E veste camisetas chamativas e jeans.

Você também não pensaria no cargo de CIO se visse o currículo de Merrill. Ele é formado em Organização Social e Política e tem mestrado e doutorado em Psicologia (pela Universidade de Princeton). Trabalhou como cientista da informação na RAND Corporation, explorando seu treinamento em ciência cognitiva e social; liderou a prática de segurança na Pricewaterhouse; foi responsável não apenas por segurança e infra-estrutura da informação, mas também por estratégia e operações de RH na Charles Schwab. Por fim, é creditada a ele a formulação do IPO do Google em 2004.
Mas quando você começa a conversar com Merrill sobre tecnologia e seu papel no negócio e na vida, quando você começa a entender seu modo de pensar, então você percebe que é exatamente assim que um CIO em 2007 deveria pensar.

Merrill vê a tecnologia principalmente como uma ferramenta para aprimorar a criatividade e a produtividade das pessoas, uma ferramenta capaz de ajudá-las a resolver seus problemas. O princípio que o norteia no gerenciamento de TI é “escolha, não controle”. Apesar de ter crescido profissionalmente na era dos sistemas empresariais altamente estruturados, Merrill comanda uma empresa extremamente confiável e segura sob um modelo bastante desestruturado, heterogêneo e orgânico.

Quatro anos atrás, Merrill entrou no Google como diretor-sênior de sistemas de informação, responsável por engenharia interna e suporte mundial. A editora-chefe da CIO norte-americana, Abbie Lundberg, esteve recentemente no campus do Google e conversou com Merrill sobre as atuais tendências em tecnologia da informação e o impacto destas tendências no modo como as organizações pensam sobre TI e a gerenciam.

CIO: Em que a sua visão para gerenciar TI na Google difere do modelo tradicional?
Douglas Merrill:
Os efeitos colaterais da era em que crescemos, quando a tecnologia empresarial era altamente isolada em silos e voltada para o design pesado de processos de negócio (“Você fará o que este software lhe disser”)... Este modelo de mundo produziu retornos econômicos incríveis. O lado negativo é que, como CIOs, precisávamos ser relativamente controladores. Dizíamos às pessoas: você vai usar este tipo de infra-estrutura, você vai usar estes tipos de servidores, os end points serão assim...”

Depois aplicamos este pensamento às ameaças e dissemos que a melhor maneira de gerenciar a segurança seria ter tudo igual, o que também traz outro efeito: a tendência a custos mais baixos. Você obtém este ciclo realmente interessante produzindo uma uniformidade perfeita.

Mas se você observar os organismos naturais, poucos se desenvolvem até a uniformidade total. Pouquíssimos pássaros são iguais. A tendência à “consumerização” expõe a organização a uma diversidade adicional – a diversidade do end point.

Mudamos nosso modo de pensar sobre TI aqui. Não precisamos perseguir a uniformidade. Nossos sistemas, que basicamente são sistemas de consumo, têm de executar nos end points. O efeito disso é que posso permitir que um funcionário específico trabalhe em um Mac porque este o torna 10% mais produtivo. Este benefício da produtividade supera a pequena vantagem de custo obtida com a uniformidade.

O sistema de informação da Google acredita na escolha, não no controle. O objetivo da escolha é ajudar os profissionais a expressarem seu talento da maneira mais eficaz possível.

Muitos anos de estudos de dinâmica de grupo mostram que equipes diversificadas tendem a fazer pesquisas mais completas e produzir respostas melhores e mais criativas. Parece estranho reconhecer que você precisa da diversidade de talentos para resolver estes problemas e depois tentar afunilar esta diversidade para uma uniformidade.

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CIO: Qual é o impacto das aplicações de consumo sobre a corporação?
Merrill:
Os desenvolvimentos de TI mais interessantes estão acontecendo em aplicações de consumo, não em aplicações de negócio. Os melhores engenheiros estão indo para lá. E os requisitos do consumidor em relação a estabilidade, qualidade e confiabilidade agora são tão altos que as aplicações de consumo estão tão boas quanto a maior parte das aplicações de negócio. Na verdade, às vezes até melhores. O tempo ativo do Google é de muitos, muitos noves, e somos uma aplicação de consumo. A maioria das aplicações de manufatura e comércio às quais fui associado na minha carreira apresenta tempo ativo inferior ao do Google.com. Alguma coisa mudou. Esta idéia de que os requisitos do consumidor são iguais aos requisitos do negócio muda o modo como nós, CIOs, consumimos e criamos software para o futuro. O benefício (se eu conseguir alguma maneira de usá-lo) é que existe uma grande quantidade de software de consumo fantástico por aí. E todas as razões que antes eu tinha para não usá-los não valem mais.

CIO: Qual é o problema, então?
Merrill:
De repente, todas as regras mudaram. Os desenvolvedores de software não sabem exatamente quem ouvir; os CIOs não sabem exatamente de quem comprar, e os investidores e os membros do conselhor não entendem exatamente como mensurar os valor das empresas com as quais estamos nos envolvendo. Tudo está em constante mudança. Se sua função é limitar riscos, é um mundo horrível para viver, porque tudo é arriscado. Obviamente, existe o risco no bom sentido, já que sem ele não há retorno. O problema é que não sei modelá-lo.

Estamos vendo um ponto de inflexão interessante. É muito difícil para um CIO clássico e uma organização de TI clássica entender qual é a melhor maneira de reagir a esta consumerização de TI. Uma coisa pode ser boa para os funcionários, mas ruim para a estrutura de custo. Pode ser ótima para a estrutura de custo, mas ruim para a estrutura de gerenciamento de risco. Pode ser realmente bom ter bons engenheiros, mas muito difícil descobrir maneiras de promover certificações ou fornecer controles tradicionais. O mundo se mostra muito diferente em uma variedade de campos que vêem o que fazem como gerenciamento de risco.

CIO: Como isso mudará TI e a liderança do negócio?
Merrill:
Nos próximos 10 a 15 anos, você verá um foco técnico maior na cúpula das organizações de TI e na cúpula das empresas porque a natureza do gerenciamento de risco está mudando do fluxo de custos através da tecnologia para o fluxo de talentos na tecnologia, o que é muito diferente na hora de gerenciar.

Na primeira onda de TI [baseada em mainframe], o profissional de tecnologia reportava ao CFO; o CFO provavelmente não tinha e-mail; [gerenciar TI] era um puro exercício de números. Na segunda onda do software empresarial, o CIO provavelmente veio de uma função técnica, reportava cada vez mais ao CEO e a maioria dos executivos do C-level tinha e-mail. As redes tendiam a ser fechadas; as relações de negócio, em geral, não eram facilitadas tecnicamente. Em essência, as empresas tinham grandes cercas em torno de sua tecnologia e ninguém atravessava as cercas e todo mundo tinha armas – parecia uma espécie de Berlim Oriental, algo muito assustador. Este era o mundo tecnológico no qual crescemos. Cada vez mais, parte destas interessantes aplicações de consumo é composta de estranhas misturas de muitos serviços fornecidos por muitas organizações diferentes. De repente, não está claro onde sua empresa termina e outra empresa começa, e isso afeta as funções de contratação, afeta as funções de finanças, afeta as funções de gerenciamento legal e de risco. As relações técnicas entre organizações estão incorporadas no produto. Conseqüentemente, acho que você verá um grau muito maior de foco técnico no CIO e um entendimento maior da tecnologia no negócio por parte dos demais executivos do C-level.

A distinção com a qual crescemos e à qual estamos tão acostumados – de que existe a tecnologia e existe o negócio – vai desaparecer. Isso é muito assustador. Para nós, que estamos no negócio agora, como criamos nossas habilidades para nos prepararmos para isso?

CIO: Existe alguma aplicação de consumo que você, como CIO, baniria?
Merrill:
Uau! Sei que a resposta tem que ser sim, mas não estou conseguindo pensar em nenhuma. Acreditamos realmente em escolha, não controle, por isso o número de coisas que os funcionários não podem fazer é muito pequeno. E a infra-estrutura é muito pequena e auto-corretiva. Nossas máquinas já vêm com controles de segurança. As pessoas podem instalar seu próprio software se quiserem. Temos muitas opções de acesso remoto e presumimos que as pessoas vão trabalhar a partir de cafés e outros locais, por isso nos esforçamos ao máximo para que isso seja possível. Temos muitas formas de comunicação que as pessoas usam. Na sala ao lado da minha, hoje, está um dos nossos diretores de Londres. Ele tem um filho pequeno do qual sente muita falta. Alguns minutos atrás, no seu computador, fez uma rápida ligação para sua esposa via voz sobre IP, com uma tela de vídeo e um produto freeware.

CIO: Tudo bem para você?
Merrill:
Sim! Ele obteve o que precisava – conectar-se com a família. Não me expôs a nenhum risco de segurança. Não é uma questão de licença – lidamos com os problemas de licença e coisas do gênero com uma variedade de mecanismos. Ele ficou revigorado. Acho que valeu muito a pena.

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CIO: Até que ponto isso tudo depende de ter a segurança certa?
Merrill:
Muito. Minha capacidade de fazer escolha, não controle, é profundamente afetada por algumas mudanças no modelo de segurança. Até pouco tempo atrás, o modelo de segurança comum era: “Você não falará com ninguém”. Suas máquinas são cabeadas, você não pode levá-las a lugar nenhum, você não pode acessar suas coisas de casa ou de café, os end points estão trancafiados. Se você quer instalar software, tem que pedir a alguém para fazer isso. Porque nossa única maneira de fornecer segurança realmente boa era proteger o end point a todo custo. O problema era que tudo isso, na realidade, não nos protegia. Com o passar do tempo, descobrimos que a única maneira de obter proteção onipresente é proteger a própria infra-estrutura. É como o corpo humano: a pele é muito importante para prevenir infecção, mas não é impenetrável. Você precisa de outros mecanismos para tentar prover uma defesa profunda. Tenho que fornecer escolha, não controle, para meus usuários porque tenho um foco muito grande em uma defesa profunda.

CIO: Seu background não é o tradicional de um líder de TI. Como você acha que isso moldou sua maneira de pensar sobre TI e gerenciá-la?
Merrill:
Tenho PhD em Psicologia e sou graduado em Economia e Sociologia. Penso mais em problemas do que em tecnologia. Minha Psicologia foi um estudo da cognição – como os seres humanos tomam decisões. Meu interesse era descobrir isso e depois criar modelos tecnológicos que as ajudassem a tomar decisões melhores. Sempre começo pensando nos problemas e nas pessoas e depois passo para a ferramenta. Não começo pensando nas ferramentas e depois volto para problemas e pessoas.

CIO: O que mais o entusiasma em relação ao futuro?
Merrill:
São tantas coisas ótimas... Adoro algumas misturas interessantes. Estamos neste mundo interessante da agregação de conteúdo. Estou muito empolgado com este espaço de inovação.

Imagine as pessoas poderem fazer perguntas sobre o mundo ao redor e obter respostas que não correspondem inteiramente às suas perspectivas. Seria fantástico se todos nós pudéssemos ler o que os jornais árabes dizem sobre nossas operações no Oriente Médio. Como seria bom para o mundo se a democratização da informação chegasse ao ponto em que os consumidores pudessem ver suas próprias perspectivas, as perspectivas daqueles em que confiam e as perspectivas daqueles que discordam totalmente deles e compará-las.

CIO: Qual é a maior limitação para os CIOs hoje?
Merrill:
Usando uma citação de Eric Schmidt, “nunca aposte contra a Lei de Moore”. Houve muitas vezes, na minha carreira, em que pensei: “Essa ferramenta seria realmente fantástica” ou “Se eu conseguisse descobrir uma maneira de ajudar a fazer X, seria perfeito”, mas é muito difícil em termos computacionais, não temos storage suficiente, nunca teremos a largura de banda. Sempre havia mil razões para achar que não funcionaria. Mas estas razões raramente estão certas. Acho muito importante para nós como tecnólogos, ao ingressarmos nesta nova era em que estamos realmente liderando o negócio, nos livrarmos das algemas da perspectiva atual e criarmos o mundo no qual queremos viver. Um mundo onde a lei de copyright protege os donos do conteúdo e lhes dá o direito de ganhar dinheiro com seu conteúdo – e também permite que as pessoas encontrem e absorvam este conteúdo facilmente. Um mundo no qual você pode fazer perguntas não só em inglês, mas em qualquer idioma que quiser. Um mundo no qual você pode explorar um volume incrível de dados sem ter de ser um especialista em visualização de dados ou um matemático. Não seria ótimo para nós, à medida que conduzimos os próximos não-sei-quantos-anos do negócio, reconhecer que a Lei de Moore possibilitará muitas coisas possíveis? E a única pergunta real é: que coisas queremos que tivessem acontecido?

*Abbie Lundberg é editora-chefe da CIO (EUA)

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