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Conselhos para aspirantes a CEOs

CIOs são grandes candidatos ao cargo de CEO. Saiba que habilidades desenvolver para chegar lá

Martha Heller

01/11/2007 às 14h55

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Você se lembra que na época da faculdade você costumava trocar algumas reuniões de seus grupos de trabalho por happy hours com outros colegas? Ou que muitas vezes aulas-extras ou palestras eram menos interessantes que uma boa festa? Talvez hoje você se arrependa de muitas dessas decisões e pense o quanto sua vida poderia ser diferente se você tivesse aproveitado tudo o que a faculdade tinha para oferecer. (E talvez não e você não precisa se sentir mal por isto).

A boa notícia (tanto para os arrependidos quanto para os festeiros assumidos) é que existe outra chance. Seu papel como CIO, se trabalhado da forma correta, pode ser o ‘ambiente’ perfeito para se preparar para ser CEO. Com seu papel único na corporação, os CIOs estão muito bem-posicionados para serem ótimos CEOs. Como diz Micheal Capellas, ex-CIO e ex-CEO da Compaq, ex-CEO da MCI e atualmente CEO da First Data, “líderes de TI têm de ser especialistas em resolver problemas complexos, têm de ser planejadores experientes e precisos, têm de ser operacionais e vêm se tornando mais globais que seus pares.”

Os CIOs que tiram vantagem dessa oportunidade para construir essas habilidades fundamentais – em vez de se acomodar no cargo atual –, logo irão perceber que estão na mira da organização. Então, o que você precisa fazer agora para se preparar para o posto mais alto da corporação? Perguntei para alguns CIOs que se tornaram CEOs para que eles compartilhem a experiência.

Aprenda a balancear as demandas internas e externas. "O CEO tem uma série de influências externas, como o conselho, os investidores, os parceiros e os clientes; e tem de saber quando priorizar internos ou externos”, afirma Capellas. “Quando me tornei CEO da Compaq, minha primeira prioridade era ser a voz dos clientes – visitando cada um deles pessoalmente. Achei que isso era a melhor coisa a fazer, até perceber que quase me tornei um líder ausente.”
CIOs têm a tendência a priorizar as demandas internas em detrimentos das necessidades externas. Se é esse o seu caso, trabalhe para o equilíbrio.

Mude seu estilo de gestão. Como CIO, você gerencia pessoas com diferentes habilidades - desenvolvedores, equipe operacional, líderes de projetos –, mas a maioria deles têm uma relação direta com tecnologia da informação. “Como CEO, você terá um grupo muito mais diverso para gerenciar – RH, finanças, desenvolvimento de produtos, vendas – e terá de aprender a se relacionar com cada grupo de maneiras diferentes”, diz Capellas.

Lidere a área de TI como se fosse uma empresa. Para CIOs que realmente querem tornar-se CEO, Capellas propõe um exercício. “Pense em si mesmo como o CEO de seu próprio negócio, com todos os problemas inerentes a ele.” De acordo com Capellas, se você consegue gerenciar esses conflitos de forma que mantenha seus clientes felizes, você terá desenvolvido as habilidades de vendas e relacionamento necessárias a um CEO.

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Desenvolva suas habilidades “menores”. Como CIO “especializado” em tecnologia, você pode ter algumas habilidades “menores” que têm de ser desenvolvidas antes de estar pronto para ser gerente-geral. Foi o que aconteceu com Michael Curran. Durante os anos 90, Curran foi promovido de CIO da Scudder Stevens & Clark (hoje Zurich Scudder Investments) para diversos cargos de gestão, incluindo COO. Em 2001, ele se tornou o CIO do Boston Stock Exchange e, em 2005, tornou-se CEO da empresa.
“Todos CEOs têm uma habilidade principal, mas precisam desenvolver outras competências que possuem, mas estão menos apuradas”, afirma Curran. “Aprenda a ler balanços, entenda sobre leis contratuais, negociações e sobre marketing. Se você vai trabalhar globalmente, leia sobre os países que vai visitor e aprenda uma língua estrangeira.”

Mude seus conceitos de relacionamentos de sistemas. "CIOs vivem em um mundo de sistemas e entendem as interdependencias entre os elementos dos sistemas”, diz Curran. “Se você conseguir mudar a noção de interdependencia para um nível mais abrangente, você sera capaz de adotar o pensamento do CEO.”

Planeje sua transição para a gestão generalista. De 1996 a 2000, Chris Lofgren respondeu como CIO da Schneider National. Na mesma época, ele se tornou presidente da unidade de logística da empresa. Em 2000, ele foi promovido a COO. E dois anos depois tornou-se CEO e presidente. “Excluindo empresas de tecnologia, dificilmente um CIO sera promovido diretamente a CEO”, diz Lofgren. “Faz mais sentido que este profissional vá primeiro para uma posição de liderança de alguma das unidades de negócios antes de chegar ao posto de CEO.”

Pense no longo prazo. "Quando planeja um grande projeto de tecnologia, o CIO pensa em algo que dure cerca de três anos, no máximo”, afirma Lofgrem. “Ao pensar sobre a companhia, os acionistas e o legado a ser deixado para o próximo líder, o pensamento tem de ser em décadas.”

Passe a reportar para o CEO. Em 1998, John Andrews, CIO da CSX, deixou a companhia de US$ 9,6 milhões para entrar no mundo das start-ups. Depois de alguns anos, ele tornou-se CEO do Giga Information Group, em 2002, e CEO e presidente do Evans Data Corp, em 2003. Essas experiencias o fizeram acreditar que a estrutura organizacional tem grande impacto nas habilidades de um CEO.
"Se você reporta ao CEO e tem um assento no board, você tem uma perspectiva muito melhor”, diz Andrews.

Certifique-se de que quer o cargo. “Apesar de o cargo do CIO ter algumas semelhanças ao CIO, ser o principal líder corporativo envolve muito mais pressão, influencia, consumo de tempo e visibilidade externa”, diz Andrews. “Você não quer fazer essa transição antes de estar realmente pronto.”

Martha Heller é diretora da  IT Leadership Practice da empresa de recrutamento de executivos ZRG. Encontre-a em mheller@zrgroup.com.

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