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Plano de sucessão pode ser simples

June Drewry, CIO da seguradora Chubb, planeja se aposentar no ano que vem. E já começou a corrida para sua sucessão

CIO - EUA

25/10/2007 às 12h31

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Encontrar seu novo “eu” nunca é fácil. Mas quando você é o CIO global de uma empresa de US$ 14 bilhões, encontrar alguém para substitui-lo quando você resolver se aposentar é uma tarefa imprescindível. É isto o que pensa June Drewry, CIO global da Chubb. E ela pensou em seu plano de sucessão praticamente desde outubro de 2005, quando deixou a concorrente Aon e ingressou na Chubb. “Estou tentando começar a pensar em aposentadoria”, afirma. “E a única maneira de fazer isto é sendo mentora dos próximos líderes.”

Em 2005, o grupo de TI pensou bastante sobre como o CIO deveria trabalhar e se comportar em 2010 e quais capacidades o profissional deveria ter para assumir o cargo. As três habilidades mais importantes são: entender o negócio, ter bons relacionamentos e ser um exímio líder.

June, então, começou a trabalhar para encontrar formas de descobrir e desenvolver essas habilidades em sua equipe. Por exemplo, com a rotação de seus subordinados diretos por diversas unidades de negócios para que eles entendam como a Chubb ganha dinheiro. Ou, ela diz, ele deixaria alguns de seus profissionais mais promissores liderarem projetos importantes para que desenvolvam suas habilidades de liderança.

Diferentemente do que acontece com os demais executivos do C-level, o tão sonhado assento no board da area de TI pode ser perdido a qualquer momento. “Pessoas e não departamentos de TI ganham o assento”, adverte a executive. “Quando o CIO se aposenta, a area de TI não fica, necessariamente, com a posição. E é por isso que precisamos desenvolver pessoas que sejam sucessores com credibilidade suficiente para manter essas posições.”

June recomenda cinco passos fáceis para encontrar seu substituto:

1. Crie especialista em determinadas áreas – como governança, compliance e grandes projetos. Isto criar habilidades e impulsiona que outros assumam responsabilidades. “Distribua as partes”, ensina June.
2. Faça com que as pessoas passem por diversas posições nas áreas de negócios. Ou dê um problema particular a um de seus profissionais de destaque e peça que ele o resolva.
3. Faça com que sua equipe participle de eventos para CIOs e seja membros de grupos da classe.
4. Dê a cada um de seus candidatos à sucessão um mentor externo. “Eles precisam de alguém além do chefe direto”, diz June.
5. Desenvolva  exercicios de influencia, ou seja, coloque seus candidatos para interagir com outros líderes, sozinhos. Deixe, por exemplo, que um deles vá à reunião com o CEO para apresentar um novo projeto. “Você precisa dar espaço a eles”, conclui a executiva.

Kim S. Nash é repórter da CIO - EUA

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