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CRM móvel

Cada vez mais o CIO precisa equalizar as demandas de CRM do negócio e a experiência dos usuários, como a equipe de vendas

Marina Pita

22/10/2007 às 19h58

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Chip Reeves sabe tudo sobre a vida de um vendedor. Durante os últimos 20 anos ele foi um, na Dow Corning, fabricante mundial de produtos a base de silicone. Ele sabe muito bem que vendedores ignoram qualquer processo administrativo ou tecnológico ao menos que eles aumentam as vendas ou os ajudem a usar o tempo de forma mais eficiente.

Agora, como diretor de marketing e processos de venda da Dow Cornings, Reeves tem de liderar a convergência do CRM e do e-business, assim como garantir sua adoção e descrever suas funções. O objetivo, naturalmente, é prover os clientes de ótimos serviços e tornar o sistema fácil para as equipes de vendas e marketing da empresa. Realmente fácil.

Reeves também chefia o Américas SAP User Group’s customer management group, de forma que ele conhece o poder e as limitações das tecnologias corporativas e quanto a equipe de vendas realmente usa as ferramentas de CRM em dispositivos móveis como notebooks e smartphones.

Os dois lados são fundamentais, muitas empresas e CIOs lutam para determinar exatamente como mobilizar aplicações críticas que podem trazer retorno mensurável para a companhia e, ao mesmo tempo, limitar as conseqüentes dores de cabeça dos usuários. “Vendedores não querem ficar no dispositivo durante meia hora depois de uma venda por telefone,” diz Christopher Fletcher, especialista em aplicações móveis da AMR Research. “Vendedores são independentes por natureza, autônomos e não querem jogar sob as regras da corporação. Algumas vezes é complicado fazê-los adotar o que parece mais uma ferramenta administrativa para que os gerentes possam controlá-los.” Reeves precisa balancear as demandas dos vendedores com as do negócio no CRM. “Envolvimento real com a equipe de vendas tem sido fundamental, temos respondido com compreensão. Mas isso não quer dizer que alcançamos o equilíbrio.”

Grande parte do trabalho de Reeve nos últimos dois anos tem sido assegurar que as aplicações de negócio da Dow Corning que estão na lista de produtos da SAP, estão intactos e podem ser usadas por todo o grupo de marketing e venda. “Muito do que temos feito no CRM é estabelecer as bases para ajudar nossa gente a trabalhar com eficiência e oferecer-lhes maior acesso a informações,” diz Reese.

Essas bases giram em torno do pacote MySAP CRM 2005, e aplicações SAP Portal and Business Information Warehouse 3.5 BI que ampliam a capacidade de mobilidade dos dispositivos da equipe de vendas (BlackBerrys).

Não faz muito tempo que as grandes aplicações corporativas para vendas tornaram-se móveis. “Há quatro ou cinco anos atrás, as pessoas estavam empolgadas com a possibilidade,” relembra Fletcher. As ofertas incluíam Siebel, Oracle, PeopleSoft, Mocrosoft e SAP. Entretanto, “as aplicações corporativas não fizeram um bom trabalho ao prover os clientes móveis com parte de seu portfólio.” A razão para isso é que existe uma curva de aprendizado (sincronizar dados nos dispositivos móveis e resolver problemas com o tamanho da tela); melhorar a confiabilidade nas interfaces baseadas em Web (que não funcionam bem em dispositivos móveis quando o usuário não consegue manter coneções com o browser); e a relutância da maior parte desses vendedores em realmente investirem nesse campo, ainda que ocorressem conversas à respeito, explica Fletcher. “Os grupos de mobilidade sempre foram órfãos internamente” em empresas de venda.

Na Dow Corning, Reeves revela o começo frustrante com seguidos inícios e paralisações dos projetos de CRM ao longo dos anos. Na década de 1990, usaram Siebel, até que ele se tornou muito complicado. Então migraram para o Microsoft Outlook para capturar dados genéricos dos clientes, até que esse modelo mostrou sua limitação de escala. Em 2002, a companhia voltou ao sistema Siebel, mas com ele vieram outros problemas, de usabilidade e limitações de linguagem (a Dow Corning tem mais de 25 mil clientes ao redor do mundo). Em 2004, fizeram um upgrade do Siebel, que resolveu os problemas de linguagem, mas ainda oferecia poucos recursos para relatórios e análise de dados, desejados pela Dow Corning. Finalmente, em 2006, eles migraram para o já citado sistema da SAP, que oferece relatórios de BI, portal de acesso a uma série de aplicativos de venda e a possibilidade de enviar e receber dados a partir dos dispositivos móveis. “Não acho que os desafios da Dow Corning são incomuns,” afirma Fletcher.

Enquanto a Dow Corning preparava o terreno para o back-office, Reeves e sua equipe precisavam assegurar que os vendedores estavam sendo ouvidos e teriam disposição de usar as aplicações. O que eles fizeram foi avaliar o dia de um vendedor. “Avaliar as necessidades de informação, prioridades, principais tarefas e os pontos dolorosos do processo.”

Uma coisa ficou clara para Reeves: no momento de equipar funcionários móveis (como a equipe de venda), menos é sempre mais. Ele prega que “poucas entradas, são muitas saídas” e se guia por esse mandamento para estrutura toda a estratégia. Adicionar dúzias e dúzias de novos campos no BlackBerry dos vendedores, que os forçam a trabalharem mais, é um receita desastrosa. “Nós pretendemos arrancar os excessos e simplificar os processos: o que precisamos saber e como precisamos da informação,” diz ele. “Há sempre uma explicação lógica para explicar porque cada campo está lá. Mas a questão é: nós realmente precisamos dela? Estamos constantemente tentando caminhar para uma lista menor de questões.”

Desde o início do piloto no ano passado, Reeves diz que sua equipe está próxima os vendedores para pinçar necessidades e colher as preocupações que surgirem ao longo do processo. “Estamos constantemente buscando aprimoramento”, diz ele.

Por exemplo, havia mais de uma dúzia de classificações de oportunidades de venda e duas telas de informações valiosas para cada uma delas. Agora há apenas um tipo de oportunidade de venda que pode ser preenchida em apenas uma tela. A equipe de venda pode ter também o que Reeves nomeou de “links rápidos”, acesso aos dados CRM no BlackBerry com um único clique. Os links rápidos mostram informações críticas, como as venda de cada um da equipe por consumidor, status de cada pedido aberto e o apoio de venda da Dow Corning.

Somado a isso, o processo inicial de gerenciamento de leads foi enxugado para adaptar-se ao BlackBerry. Novamente, os links rápidos permitem que o comercial possa ver informações criticas de leads e incluir dados adaptados ao tamanho das telas, diz Reeves. Por meio da tecnologia do Portal da SAP, a geração de um lead vai direto para o sistema de CRM da Dow Cornings “sem que o vendedor tenha que abrir a aplicação CRM,” aponta Reeves. Até agora, ele estima que o acompanhamento de um lead simplificado com a aplicação móvel SAP poupe 15 a 30 minutos por lead e aumenta a disposição do usuário de fazê-los. Os vendedores corporativos certamente entenderam a importância da mobilidade e aumentaram sua capacidade e utilidade, diz Fletcher.

 Shailesh Rao, vice-presidente de gerenciamento de produtos da SAP, diz, que o exemplo da Dow Cornings ilustra a atual tendência, a qual os CIOs precisam estar atentos. “O foco não é mais sobre a aplicação; falamos de uma base de informações acessadas por trabalhadores móveis,” diz ele.

Para os CIOs que estão iniciando um ambiente móvel nesse momento, Fletcher oferece alguns conselhos. Primeiro, antes de iniciado o projeto, descubra o que espera que aconteça quando ele for concluído, por exemplo, defina exatamente quais vendedores partirão para o novo sistema e quanto tempo levará para obter seu retorno financeiro. “Entenda o seu case e mantenha-se nele.” Segundo, não esqueça de informar os interessados: “Você precisa avisar a equipe de venda, que vai colocar um novo sistema de CRM e  que ela estará apta a fornecer informações mais precisas aos clientes ou prometer 40 leads qualificados por mês, mas, em troca, exigir que as informações criticas sejam colocadas no sistema,” ele diz.

Na Dow Corning, diz Reeves, a equipe de venda agora tem uma vantagem competitiva, mas ainda caminha no processo de transformação. “Estou muito satisfeito com o estágio que alcançamos e as possibilidades que vislumbro no futuro,” diz Reeves. “Mas há muito trabalha a ser feito.”

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