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Governança de TI: o que ela (não) faz por você

Planejar bem e gerenciar as expectativas é a melhor forma de não se decepcionar com o tema, especialmente porque os frameworks não trazem a cura para todos os males da companhia

Camila Fusco

15/10/2007 às 11h42

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“O ITIL está em retração”. Quem acompanhou a imprensa internacional especializada em TI ao longo da primeira semana de outubro deve ter se deparado com a chamativa manchete gerada pelo estudo da consultoria norte-americana BT INS, que sugere que a biblioteca britânica de melhores práticas pode não estar com o fôlego que se imagina. Como é possível que isso seja verdade, já que nunca se falou tanto em adoção das melhores práticas, devem ter se perguntado alguns executivos incrédulos, questionando os dados do levantamento que ouviu 300 gestores de TI nos Estados Unidos.

A pesquisa diz que caiu o percentual de executivos que acredita que o ITIL tem trazido benefícios reais aos seus negócios. Hoje, 32% daqueles que já o utilizam o vêem como muito crítico para o sucesso de suas metas, contra 43% com a mesma opinião em 2006, e 45%, em 2004. A consultoria sugere que as práticas britânicas possam ter chegado a um certo nível de saturação, mas afirma que a adoção do framework não tem surtido o efeito que essas companhias esperavam.

Contestações ou polêmicas à parte, o estudo ilustra um fenômeno que, de fato, acontece silenciosamente entre boa parte das companhias que conduzem projetos de governança. Muitas têm se deparado com o descompasso entre as expectativas dos gestores, das áreas de negócios, dos próprios funcionários de TI e o que efetivamente os frameworks podem trazer de resultado. Tudo isso em virtude do planejamento falho ou de algum fator que superestima o papel da governança.

Cássio Dreyfuss, vice-presidente do Gartner, aponta que em muitos casos a diferença entre expectativa e resultado acontece porque o próprio líder da iniciativa não tem uma idéia clara, logo no início, sobre onde está sua empresa e sobre o quer atingir com o projeto. “Empresas geralmente têm deficiência em métricas. Temos um estilo mais informal e o pessoal geralmente se orgulha de fazer as coisas com um ‘jeitinho brasileiro’. Por outro lado, a gestão moderna está construída em cima das métricas”, comenta.

Na visão do Gartner, existem dois lados da governança. De um está o modelo para direcionar recursos para atingir objetivos de negócios por meio de direitos e responsabilidades por decisões. De outro, estão as conformidades, regulamentações e auditorias. Muitas das iniciativas de governança, relata Dreyfuss, são tomadas pelas empresas com perspectiva de conformidade, e não de apoio aos negócios. Dessa forma, a governança é absolutamente neutra em relação aos objetivos de negócio. E se a implementação de frameworks vier sem pensar nos objetivos de negócios, certamente o projeto não será bem sucedido.

Da mesma forma, pode haver descompasso entre expectativa e resultado se a implantação da governança de TI for encarada de forma semelhante à de uma tecnologia ou sistema específico. “Encarar a instituição da governança como se fosse a implantação de um ERP, pensando em trocar tudo, não resolve. Governança é um projeto, não um programa. Tem começo, mas nunca tem fim, e modifica as ações de acordo com o que chegar. Trocar tudo não resolve”, aponta o analista.

O que ela não faz?
Partindo do princípio de que a governança não é a cura para todos os males, vale perguntar, então, o que NÃO esperar dela. Cesar Monteiro, diretor geral da consultoria IT Partners, ressalta, por exemplo, que simplesmente implantar um framework não significa que a companhia será bem sucedida em determinado processo, especialmente porque ainda dependerá de pessoas. E nem sempre esses funcionários estão dispostos a aceitar de bom grado as novas regras. “Pode-se trabalhar em governança de TI, mas não haverá gestão automática de mudanças na cabeça das pessoas. Não me lembro de ninguém que venha feliz para os cursos para entender os processos de governança”, comenta.

Não se deve também esperar que um certo framework resolva necessariamente diversas demandas da companhia. O ideal é articulá-los – ou pelo menos parte deles – de forma a combinar seus efeitos e disseminá-los para o maior alcance possível. O ITIL, por exemplo, que endereça questões relativas a serviços de tecnologia, pode ganhar destaque quando aliado às métricas de acompanhamento do Cobit. “É sonho achar que vai ganhar agilidade, aprovar as verbas ou entrar em uma lua-de-mel com as áreas de negócios só porque adotou Cobit ou ITIL. Trata-se de um processo. Esse é só o primeiro tijolo”, complementa Marcelo Silva, diretor educacional da consultoria WordPass.

Para atingir tal nível de maturidade, entretanto, é necessário obviamente que o gestor saiba o que esperar também de cada prática. Por exemplo, não adianta esperar respostas sobre a viabilidade de certo iniciativa do PMI, sendo que ele somente garantirá quais etapas estão sendo cumpridas. Cada empresa deverá adequá-lo à sua realidade, conforme ressalta Walther Krause, vice-presidente do capítulo Rio de Janeiro do Project Management Institute.

Gestão de expectativas
Já que a assimilação cultural das novas práticas não vem de forma automática com a governança, algumas companhias têm adotado – com sucesso – formas alternativas de mostrar quais os benefícios que aquele projeto trará no futuro próximo dentro do próprio time de TI. E, mesmo se tratando de governança, essas explicações não precisam ser enfadonhas.

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O Yahoo, por exemplo, adotou nos Estados Unidos uma prática batizada de ITopia e criou folhetos, desenhos, camisetas e até frisbees para auxiliar na explicação do programa. Na cultura de um ambiente de trabalho baseado em e-mail e mensagens instantâneas, o gerente de serviços de data center Stephen Carn optou por imprimir a campanha para criar a oportunidade de interação cara-a-cara. De acordo com Monteiro, da IT Partners, ferramentas de endomarketing desse tipo servem para dar um “chacoalhão” bom para convidar os funcionários a interagir e aceitar as novas práticas.

Já em relação a gerir as expectativas da área de negócios, os especialistas defendem a exclusão do “tecniquês” e a adoção do “clientês”, que nada mais é do que o executivo de tecnologia falar a língua do executivo de negócios e apresentar, por meio de métricas, a situação atual e para onde se pretende ir.

Foi assim que a Eaton Brasil, companhia do ramo de manufatura, atingiu o marco de 100% de profissionais de tecnologia certificados em ITIL e é parâmetro para as demais filiais da companhia no mundo em relação à gestão do projeto de melhores práticas da biblioteca britânica.

Segundo Jedey Miranda, diretor de TI da companhia para a América Latina, a desmistificação dos aspectos técnicos e a transparência no momento de transmitir às áreas de negócio os objetivos foram fundamentais para fazer uma boa gestão de expectativa. “O CIO não tem que transmitir a sopa de letrinhas, mas sim, falar a linguagem de negócios e engajar outros líderes de área no conceito desses frameworks. Não vou ‘vender’, por exemplo, o CMMI para os diretores de negócio, mas cada um tem o conhecimento do seu papel e de suas iniciativas”, comenta.

Alberto Wajzenberg, superintendente da Coordenação de Organização e Informática em Furnas Centrais Elétricas, comenta que sem uma abordagem consistente sobre custos e impacto na área a ser implantada, fica difícil o gestor de TI transmitir a idéia do que efetivamente será seu projeto. “Foram dois anos de seqüência de implantações em diferentes níveis para implantar modelos de governança. Fizemos um business case com diversas definições e mostramos a que nível de maturidade pretendíamos chegar em curto, médio e longo prazos”, diz o executivo, que comanda as iniciativas para implantação de procedimentos de Cobit, ITIL e PMI.

O fortalecimento de métricas para avaliação de resultados também foi necessário, mas a companhia ainda deverá trabalhar para aprimorar esses controles. Transparência, diz Wajzenberg, é outro fator predominante para garantir que a expectativa sobre o projeto da divisão de negócios esteja alinhada com o que espera o departamento de TI, assim como a definição de um escopo intermediário – não tão pequeno que não dê efeito, e não tão grande que não se consiga alcançar – e especialmente fazer gerenciamento de mudança organizacional, com foco no comprometimento das pessoas.

Não cheguei onde queria. E agora?
Caso o gestor se dê conta após ter iniciado o projeto que existem brechas consideráveis entre as expectativas sobre o que a governança de TI poderia render em benefícios e o que, de fato, ela pode trazer, o momento não é para total desespero. Parar, tomar fôlego e refletir é a melhor alternativa.

Retomar a discussão sobre métricas de apoio pode ser importante, mesmo porque é possível que a companhia já tenha obtido resultados com o processo de governança, mas a forma de medição ainda não adequada para percebê-los. Olhar para as experiências do vizinho pode ajudar, mas não deve ser procedimento mandatório. A solução que serviu para outras organizações não necessariamente poderá ser boa para sua companhia, seja em virtude das diferenças culturais ou mesmo peculiaridades organizacionais, assinala Dreyfuss, do Gartner.

Analisar quais fatores contribuíram para a não obtenção do resultado desejável também deve ser considerado. Nesse contexto – em que o gestor pergunta a si mesmo o que deu errado –, aspectos da estrutura organizacional novamente podem figurar entre as respostas. “Governança afeta a forma como são tomadas as decisões. Ela mexe com a percepção de poder que existe na organização, algo ainda mais difícil de mudar”, comenta Dreyfuss. Dessa forma, gestão de mudança organizacional também é algo a ser considerado. E em um lugar muito especial na lista de prioridades.

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