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Comunicação com uma superestrela

Aprenda com o famoso caso da NBA a lidar com seu melhor funcionário quando ele demonstrar insatisfação

Edward Chuang

11/10/2007 às 15h47

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Kobe Bryant é a quintaessência da superestrela da corporação. Ele é a cara dos US$ 447 milhões em franchise da Lakers, tem o colete mais vendido da NBA nos Estados Unidos e na China e ganhou muitas premiações, como o prêmio da All Star e o título da All Star MVP, por exemplo. No meio, seus pares e colegas temem sua pontuação e invejam seu imenso talento.

Mas o que acontece quando a superestrela de uma companhia quer deixá-la? Gerenciar a alta taxa de manutenção de superestrelas é algo traiçoeiro e quando a crise se instala - como no caso de um funcionário desse tipo verbalizar que pode sair - a comunicação pode apoiar ou destruir toda a organização. Para CIOs e vice-presidentes, a interação do dono do Lakers, Jerry Buss, com Bryant abre a oportunidade para avaliarmos os cinco pontos centrais de uma comunicação corporativa em ação – e analisar se Buss obteve sucesso em cada uma delas.

1- Identificando o problema
Dia 3 de maio de 2007, 48 horas depois que a frustrante temporada do Lakers acabou, Kobe Bryant pronunciou suas primeiras palavras de descontentamento: “Faça algo e faça agora. Para mim, está mais que frustrante. Três anos e ainda não saímos do zero. Então esse verão precisa ser um grande verão.”

O posicionamento de Bryant contém a questão: ele sente que o time não é competitivo e não cresce para chegar à elite. Ele quer que o dono do time entenda a mensagem e reaja de acordo.

Apesar disso, Buss nos deixou perguntando se ele ouviu ou se importava com as palavras de Bryant. Buss não entrou em contato com Bryant até o dia 31 de maio, quando a situação se agravou e Bryant exigiu uma mudança. Nota C-

Recomendações: Quando um superestrela torna publico três anos de insatisfação, muitas emoções reprimidas estão a ponto de explodir. Ouça atentamente às reclamações, porque geralmente consta na primeira delas os pontos centrais. Analise rapidamente e crie um plano de resposta imediato; deixados ao relento, muitos prodígios certamente vão buscar outras oportunidades.

2- Conhecendo seu protagonista
Buss e Bryant haviam trabalhado sob crise antes, incluindo a temporada de 2004 quando Shaquille O’Neal foi para o Miami Heat. Em resumo, Buss conhece as principais características de Bryant: lealdade, teimosia e pouco afeito a verbalizar problemas.

Então, quando Bryant pediu uma mudança em rádio nacional, Buss deveria ter reconhecido a raridade do comportamento e estendido a mão para Bryant imediatamente. Nota B+

Recomendações: Assim como o relacionamento de Buss e Bryant, muitos gerentes conhecem bem suas superestrelas graças à interação no trabalho. No entanto, conhecer a superestrela não é um geralmente uma preocupação. Mas em uma situação de crise, lembre-se de que as emoções, nessas horas, têm muita influência nas pessoas: se uma superestrela demanda elogios, ele ou ela precisarão de ainda mais bajulação quando estiverem bravos. Tire vantagem disso: espere extremos de suas personalidades regulares e rapidamente encontre soluções possíveis.

3- Identifique Soluções Possíveis
As demandas de Bryant eram simples. Ele disse, “Nós definitivamente temos de chegar a elite agora.” E também sugeriu que ele adoraria que o ex-gerente geral do Lakers, Jerry West, voltasse ao time. Bryant então foi a Radio ESPN e exigiu uma mudança.

Já que os pedidos de Bryant foram sinceros, Buss deveria ter identificado facilmente as soluções: (1) Perguntar a Kobe quais jogadores ele gostaria de ver no time; (2) Considerar a recontratação de Jerry West; (3) Falar com Bryant e entender quais motivos o levaram a pedir uma mudança.

Buss pode ter identificado essas soluções; entretanto, sua recusa completa em falar com a mídia ou com Bryant sobre elas, criou suspense para todos. Nota C+

Recomendações: Superestrelas raramente tornam publicas suas reclamações. Quando o fazem, geralmente expõe exigências claras, o que torna a identificação de possíveis soluções mais fácil. Entretanto, tenha em mente que as possíveis soluções devem ser comunicadas às pessoas; se ninguém souber da possível solução, não haverá progressos na tentativa de resolver a questão.

4- Timing                                                                                                         
Quando Bryant causou distúrbio publicamente, ele estava impaciente e queria atenção. Admitiu, “Eu sei que minha paciência é tão pequena quanto minha filha de um ano.”

Frequentemente, estabelecer um contato significa mostrar a sua superestrela que ela foi ouvida e é o bastante para prevenir que a situação se agrave. Quando Bryant foi aos três programas esportivos no dia 30 de maio para divulgar suas reclamações, Buss ficou ausente até o fechamento dos negócios no dia seguinte. Depois disso, Buss desapareceu novamente até encontrar com Bryant no dia 16 de junho. Buss nem ao menos contactou a imprensa até o dia 28 de junho. Nota: D

Recomenadações: Quando sua superestrela vai a publico dizer o que pensa, há pouco tempo para análise. O contato com a estimada pessoa deve ser feito o quanto antes. Encontre-a e tenha uma discussão privada para entender, de fato, o problema.

5- Approach
Apesar de Buss ter optado pela distância durante todo o escândalo, as poucas reuniões entre eles foram feitas de forma privada. Como a mídia tende a exagerar e dramatizar demais os fatos, Buss teve uma reação correta ao lidar com a questão de portas abertas. Nota A

Recomendações: As corporações não precisam de  atenção pública em assuntos privados. Quando sua superestrela está descontente, discuta o problema pessoalmente e de forma privada. Como CIO ou vice-presidente, passe sua mensagem direto para a pessoa antes que ele ouça-a por meio da imprensa, rádio ou pior: em um boato.

Edward Chuang é consultor de Ti na CACI Internacional. Ele pode ser encontrado em ECreview@gmail.com.

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