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O que fazer em planos de sucessão

Preparar um sucessor não é fácil, mas é imprescindível para o desenvolvimento de sua carreira

03/10/2007 às 18h44

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Eu sou uma recrutadorora de executivos e, em algum momento nos próximos 12 meses, eu vou ligar para sua melhor funcionária e pedi-la pra considerar uma nova oportunidade de emprego. Ela me dará uma das duas respostas: “Não, obrigada. Minha empresa me trata muito bem e está me impulsionando para meu próximo cargo”, ou dará a resposta que eu amo ouvir: “Atingi o topo na minha empresa e seria um prazer conversarmos”.

Qualquer uma das respostas tem impacto em seu plano de sucessão. Sem um plano decente, sua taxa de retenção será sofrível, assim como suas possibilidades de avançar na companhia. Como o CEO irá mudá-lo de posição se você não consegue preencher o cargo de CIO com alguém incrível?

Realizar um programa de sucessão não é fácil e, diante de todas as suas outras responsabilidades, ele pode ficar no fim da fila por muito tempo. Na tentativa de inspirá-lo para começar esse importante projeto, pedi ajuda para três CIOs que estabeleceram uma cultura de sucessão em suas próprias organizações e têm lições importantes para compartilhar.

1- Encaixar um plano de sucessão na sua reorganização
Em fevereiro de 2004, a companhia de seguros Bristol West Holdings abriu capital e os diretores colocaram o plano de sucessão como uma das prioridades. Jack Ondeck, CIO, analisou quais habilidades tinham aqueles que se reportavam direto a ele e quais precisariam incorporar para sucedê-lo como CIO.

Além de providenciar o treinamento necessário para cobrir as lacunas dos funcionários – ao dar maior responsabilidade em relação ao orçamento para ajudar a construir o conhecimento financeiro deles, por exemplo –, ele tornou o plano de sucessão um fator crítico em sua empresa nos anos seguintes. “Mudamos para um modelo federativo, de forma que a equipe-sênior está próxima aos VPs, ela é responsável por uma área maior como atendimento, pontos de venda ou ciclo de vida dos produtos”, diz Ondeck. “Agora que meus diretores definem prioridades para todo o grupo, eles, essencialmente, dirigem suas próprias organizações de TI, incluindo toda a estratégia, liderança e responsabilidades políticas que acompanham esse processo”. O único arrependimento de Ondeck: “Deveria ter feito o rearranjo antes. A nova estrutura tornou os funcionários que se reportam diretamente a mim muito melhores nas atuais funções.”

2- Não seja muito específico em relação às oportunidade de crescimento
Quando Karin Catton se tornou CIO da indústria Johns Manville, em 2003, implantou uma pesquisa de satisfação dos funcionários em seu departamento. Em uma escala de um a cinco, seus funcionários avaliaram com a nota um o nível de felicidade. Eles se sentiam desconectados com o negócio e sem uma forte liderança. A área de recursos humanos havia começado um plano de sucessão em outras áreas, então Catton aproveitou algumas das ferramentas que estavam sendo usadas e as aplicou em TI.

O programa criado por ela fez com que seu vice-presidente, diretor e gerentes-seniores tivessem encontros trimestrais com os gerentes para aprenderem o que deveriam focar para crescer na organização. O conselho dela: “Todos no programa deveriam saber que seriam impulsionados para outra posição com muito controle, mas não deveriam ter em mente nenhuma posição específica. Isso para que, caso a mudança não ocorra, ou cargo não vague, eles não se sintam desmotivados.”

3- Crie um plano de programa de sucessão para os técnicos
Além de desenvolver o programa para os líderes seniores, Catton também criou outro para colaboradores independentes. “Seus técnicos podem não ter nascido gerentes, mas também precisam de uma rota de desenvolvimento”, diz ela. “Nós criamos uma rota de sucessão para nosso grupo de arquitetura que inclui uma posição ‘principal’. Os ‘principais’ não têm funcionários, mas são reconhecidos na companhia como líderes.” Os funcionários de Catton recentemente elevaram o nível de satisfação de um para quatro, o que lhe dá fortes evidências de que seu plano de sucessão está funcionando.

4- Envolva o RH desde o começo
Em 2001, Larry Pickett, CIO da Purdue Pharma, juntou forças com o RH para implementar um programa formal de sucessão que inclui rotatividade de função, treinamento, estabelecimento de metas, feedback e treinamento executivo. Já que Pickett considerava o desenvolvimento de lideranças uma de suas mais importantes tarefas e, em 2001, a companhia estava alinhada em um crescimento considerável, ele decidiu que era o momento para implementar o tal programa formal.

“O time organizacional [RH] realmente superou minhas expectativas”, diz Pickett. “Eles criaram um programa de treinamento executivo inovador que combina as melhores metodologias de avaliação, trazidas de alguns dos mais caros programas em uso, com o envolvimento de nossos próprios executivos que trabalham com esses líderes todos os dias. Nós costumávamos gastar dezenas de milhares de dólares para mandar os funcionários com maior potencial para programas externos, agora temos um programa interno ainda melhor.”

5- Gerencie expectativas
Quando Pickett vê necessidade de mais atenção em alguma área específica do negócio, como segurança, ele eleva um gerente com experiência naquela área de um nível médio da organização para o grupo daqueles que se reportam direto a ele, por um período de experiência. Isso dá a área mais atenção e, ao empregado, uma oportunidade de trabalhar diretamente com Pickett e de participar das reuniões de líderes de TI. Os benefícios dessa forma de desenvolver liderança são muitos, mas Pickett recomenda uma cautela: “Os funcionários precisam saber desde o início que retornarão à posição original na organização”, diz ele. “Como o profissional pode sentir isso como uma regressão, é muito importante que entendam: a partir do momento em que não se reportam mais a mim, ganham uma nova série de responsabilidades e serão bem posicionados no futuro.”

Apesar das diferenças de método, todos esses líderes sabem que o plano de sucessão deve estar no topo de suas prioridades. Com um plano sólido a postos, criaram uma cultura em que os empregados estão no jogo e recrutadores, como eu, estão fora da competição. Para aqueles que mantêm as promoções em ritmo lento, quais lições aprendidas você podem adicionar à lista?

Martha Heller é diretora do IT de Práticas de Liderança no Z Resource Group, uma empresa de recrutamento de Boston. Ela pode ser contactada em mheller@zrgroup.com

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