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10 passos para a sucessão em TI

Mesmo sabendo da importância de preparar sucessores, profissionais de TI dificilmente conseguem colocar isso na pauta do dia-a-dia. Confira as dicas para começar

Luiza Dalmazo

27/09/2007 às 15h39

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Insegurança, falta de método ou até mesmo a pequena relevância entre os itens da lista de prioridades. Por uma razão ou outra, o que acontece nas empresas é que poucos executivos preparam um substituto para suas posições.

Nos casos em que isso ocorre, é porque a pauta é destacada pela diretoria ou pelo departamento de recursos humanos e as práticas se resumem a preocupações pontuais durante as etapas de cumprimento dos compromissos de reporte.

Apesar da falta de execução, já está claro que é preciso preparar os sucessores. Para ajudar na realização da iniciativa, o COMPUTERWORLD elaborou uma série de dicas para que naturalmente essa preparação comece a fazer parte da rotina profissional e, mais do que isso, para diminuir a chance de erro nas escolhas.

Assim, em vez de só pensar na questão quando o problema aparecer, o executivo já estará preparado.

1. Confie
Insegurança atrapalha a carreira e é implacável com a preparação de sucessores. Por isso, é importante ter autoconfiança para treinar sem medo os profissionais da equipe e torná-los cada vez mais aptos a assumir mais responsabilidades. “No Brasil a preparação de pessoas ainda é algo novo, incomoda, porque pode significar que o emprego está arriscado”, diz a sócia responsável pela área de desenvolvimento de lideranças da Korn/Ferry Brasil, Fernanda Pomim.

Ao contrário, o diretor de operações do Ibmec São Paulo, João Antônio Capito, diz que não preparar um substituto chega a impedir o crescimento profissional. “Para conseguir promoções e novos cargos, a empresa precisa saber que tem alguém apto a ocupar sua vaga. Do contrário, você continuará onde está”, afirma Capito.

2. Entenda o que a empresa quer
O segundo passo para se pensar em sucessores é o entendimento do objetivo e estratégia da empresa. A partir disso, será mais fácil traduzir as necessidades das competências pessoais requeridas. Isso pode ser iniciado pelos departamentos e depois ser subdividido em equipes.

Com essas percepções claras, poderá olhar para as pessoas e avaliar com objetividade qual é o perfil que se encaixa na estrutura. “Essa proposta faz com que sejam identificadas lacunas de desenvolvimento e promove um olhar novo para os profissionais, em que se pode ver em quem é possível contar em curto, médio e longo prazo”, garante Fernanda.

3. Colocar na pauta
O item dois também ajuda na execução dessa sugestão. Pensar nos propósitos da empresa faz com que seja natural o olhar para a equipe, no ajuste da posição e atuação delas na estrutura. Diante das primeiras idéias, é possível expor a pessoa em diferentes graus aos níveis superiores, em apresentações e entrega de relatórios. “O olhar se torna mais justo e correto, porque sucessão todo mundo faz, mas nem sempre da melhor forma”, lembra Fernanda.

4. Crie indicativos
Durante reuniões com a diretoria e com a área de recursos humanos crie mapas com o nome dos profissionais da equipe e indicadores nas cores vermelha, amarela e verde. “Geralmente são feitos anualmente, mas podem ser reavaliados em intervalos mais curtos”, conta Marcos Caldas, CIO da Sadia. A prática ajuda para que quando surjam vagas na companhia, seja possível olhar no mapa quem está apto naquele momento para a posição.

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5. Converse
O modelo de mapas em vigor na Sadia também permite a troca de impressões sobre os profissionais com outras áreas e visualizar quem está apto em curto, médio e longo prazo. “A identificação das falhas dos executivos os ajuda a melhorar de forma eficiente e ainda auxilia aos chefes na indicação dos caminhos aos componentes da equipe”, acrescenta Caldas. O diretor de pré-vendas e relacionamento com clientes da Telefônica, Ruy Shiozawa, diz que o apoio da área de recursos humanos é muito importante para essa troca de opiniões.

6. Esse é o foco
Uma vez por ano, é fundamental que a questão sucessória seja o ponto central. Por isso, marque uma reunião com colegas e a diretoria, assim como com o RH e siga as dicas acima. Reveja a estratégia da empresa, defina o perfil do profissional que a companhia quer no futuro e avalie a postura e desempenho dos executivos da área.

7. Técnicos x engajados em negócios
A presidente da empresa de executive search Russel Reynolds, Fátima Zorzatto, acredita que faz parte das tarefas de executivos de TI criar uma geração de diferentes tipos de profissionais, principalmente que combinem características técnicas, de negócios e também de liderança.

Para isso, segundo ela, os atuais chefes de departamento têm de saber mesclar perfis de mentor e mentorandos. “O principal, no entanto, é equilibrar o desempenho com estratégia; liderança; relacionamento, influência e implementações”, sugere.

8. Coloque na fogueira
As experimentações são o meio mais eficiente de perceber se uma pessoa está ou não apta a crescer e também é a melhor forma para preparar o profissional. “É fundamental para o desenvolvimento expor a pessoa a mudanças e desafios”, afirma Fernanda. “De tudo o que as pessoas aprendem, 70% vem com experiências no trabalho mais do que em treinamentos”, avalia.

9. Indique mentores
A cada três meses é interessante fazer uma análise. No entanto, por conta própria, os caminhos escolhidos podem não ser os melhores. Diante disso, Shiozawa, da Telefônica, sugere que os chefes de equipe indiquem aos integrantes de suas equipes que elejam dois mentores: um dentro e outro fora da empresa.

“Na verdade isso pode ser um processo informal mesmo – e que por isso exige disciplina – mas que ajuda principalmente em momentos difíceis”, acredita. O executivo ressalta a importância de ter alguém que esteja fora da organização, para avaliar com mais frieza os conflitos e indicar bons caminhos.

10. Formalidade vale
Trimestral ou semestralmente, realize avaliações formais. Algumas empresas incentivam isso, mas mesmo se a sua não tiver, faça por iniciativa própria. Além de ajudar no desenvolvimento da equipe, caso uma vaga apareça, cada integrante da equipe terá claramente as respostas de por que foram ou não escolhidas para a posição.

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