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O CIO Estratégico

Usando habilidades de liderança e TI para gerar vantagem competitiva

Louis Ehrlich e Marc West

18/09/2007 às 14h54

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Você não esperaria que um CIO tradicional gerenciasse o processo de abrir 10.000 pontos sazonais e contratar 100.000 funcionários temporários, por exemplo, e depois fosse encarregado pelo CEO de comandar uma linha de negócio além de desempenhar a função de TI. Assim como não é comum um CIO trabalhar rotineiramente ao lado de líderes de negócio para esclarecer a estratégia traçada por eles e traduzi-la em ação, e depois ser convocado pelo CEO para gerenciar a estratégia de negócio mundialmente. Mas foi o que aconteceu conosco na H&R Block e na Chevron Global Downstream, respectivamente, no ano passado.
Não somos os únicos a ver nossas funções evoluírem para um foco mais amplo, mais estratégico e orientado ao negócio. Acreditamos que este é o papel do CIO do futuro, que acabará sendo mandatório para a maioria destes executivos na maioria das empresas.

O que distingue um CIO estratégico, um CIO do futuro?
Fundamentalmente, o cargo de CIO abrange três aspectos: o chefe funcional (focado em operações), o líder transformacional (focado em alinhamento, capacitação e mudança de processos) e o estrategista de negócio. O estrategista aborda o modo como a empresa cria valor para seus acionistas e serve seus clientes. O CIO estratégico é um líder de negócio que usa a tecnologia como principal ferramenta para gerar vantagem competitiva. Os CIOs que têm uma função primordialmente operacional ou transformacional olham para a empresa de dentro para fora — começando pelo modo como operam e depois mirando os clientes. Os CIOs estratégicos olham a empresa de fora para dentro e perguntam: de que forma a empresa é vista pelos clientes? Qual plataforma de tecnologia nossos concorrentes estão usando para competir conosco?

Como chegamos lá
Por que os CEOs estão pedindo aos CIOs para atuar mais como parceiros estratégicos do negócio? E por que isso está acontecendo agora? Em primeiro lugar, TI está cada vez mais presente em tudo que fazemos, gerando uma relação forte entre metas de negócio e TI que ajudará a atingir estas metas. Portanto, o CIO precisa entender a estratégia e trabalhar de maneira estruturada para traduzir esta estratégia em oportunidades e investimentos expressivos em TI.
Ao longo dos últimos três anos na Chevron, Louis Ehrlich contribuiu muito para que a empresa transformasse estratégia em ação. Ao mesmo tempo, em vista da globalização e da demanda por uma cadeia de valor mais integrada, havia o desejo de melhorar a implementação da estratégia. Louis vinha mantendo um diálogo com o CEO e outros executivos da Global Downstream sobre estratégia em geral e o que é preciso para concretizá-la. A liderança da unidade de negócio acabou reconhecendo o valor de uma abordagem deliberada para traduzir estratégia em ação. Resultado: transferiu o grupo de estratégia de negócio, junto com um novo grupo focado na arquitetura geral do negócio e em muitos outros serviços, para a nova posição que Louis agora ocupa.
O caminho percorrido por Marc West na H&R Block foi diferente. No começo, ele se dedicou 95% a estabelecer a base da tecnologia. A H&R Block se debruçou nos processos-chave de abertura, montagem da equipe e entrega do software de preparação de imposto de renda. Isso levou a um conhecimento maior do core business, suas operações e como a empresa serve os clientes. A equipe de Marc, então, comparou o que a empresa e seus concorrentes estavam fazendo, o que, por sua vez, ajudou a ver as dinâmicas mais abrangente da indústria. Assim, Marc obteve um entendimento do setor que proporcionou ao CEO e à equipe de gestão da H&R Block uma visão estratégica do que estava acontecendo em seu mercado. “Isso é realmente interessante, por que você não vai em frente?” perguntou o CEO. Quando esta visão “fora-dentro” amadureceu, o CEO pediu a Marc para comandar uma nova linha de negócio, gerando crescimento nos mercados comerciais.

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Isso não quer dizer que nós, ou qualquer outro CIO, devamos dar às costas aos aspectos operacionais ou transformacionais do nosso cargo. Mas, à medida que a função de CIO evolui, passamos mais tempo atuando como estrategistas e dedicamos menos tempo a outros aspectos da função.
Infelizmente, muitas empresas ainda não estão preparadas para um CIO com foco mais amplo, estratégico. Um grande número de executivos tem preconceito contra TI por falta de confiança. Além disso, muitos líderes de negócio cresceram em uma época anterior à tecnologia e não vêm suas possibilidades da mesma forma que as gerações mais jovens.
Os CEOs que não acolherem os CIOs como estrategistas de negócio vão perder a oportunidade de ver TI fazer a diferença e transformar o negócio de maneiras inimagináveis para eles.
As empresas incapazes de explorar o valor máximo da tecnologia estão erigindo suas próprias barreiras competitivas no mercado. Os CEOs precisam entender que, mesmo se você tirar TI da equação totalmente, a função de CIO é uma das poucas em uma empresa que têm uma boa visão da cadeia de valor de ponta a ponta. Se o CIO não liderar a estratégia ou nem ao menos estiver muito envolvido com ela, a empresa perderá esta perspectiva — esta capacidade de ligar os pontos entre empresas, funções e geografias.

De tecnólogo a estrategista
Obviamente, você não pode culpar os CEOs. Antes de tudo, é responsabilidade do CIO fazer a empresa entender o valor estratégico que a função pode gerar. Ninguém nos contemplará com esta função apenas porque somos legais ou porque mantemos a rede funcionando 99,9% do tempo. Existem competências específicas que precisamos desenvolver e demonstrar consistentemente.
Para identificar estas competências e ajudar nossos pares a aprimorá-las, pedimos ao CIO Executive Council que aceitasse este desafio em seu programa Future-State CIO. No ano passado, dezenas de membros do Council se juntaram para mapear a função como vislumbramos que ela será. Nós nos associamos à Egon Zehnder International, empresa de recrutamento de executivos e avaliação de talentos, para definir as competências essenciais do executivo nível C e nos ajudar a desenvolver ferramentas para avaliar os CIOs em relação a estas competências. As nove competências do “pacote C” que estamos rastreando são: Orientação Estratégica, Conhecimento do Mercado, Orientação dos Resultados, Liderança de Equipe, Liderança de Mudança, Orientação Comercial, Colaboração e Influência, Impacto para o Cliente e Desenvolvimento da Organização.
Como parte da empreitada, o Council se uniu à revista CIO para oferecer esta nova coluna. Todo mês, um CIO diferente apresentará reflexões sobre como desenvolveu, aperfeiçoou e aplicou uma competência diferente em seu contexto de negócio.
Todos nós já ouvimos os CIOs dizerem que não estão sendo convidados para sentar à mesa. Nós também costumávamos dizer isso, mas nos cansamos. Decidimos criar nossa própria mesa. Agora cabe a todos nós aproveitar ao máximo esta oportunidade, aplicar a coisa certa. como CIOs estratégicos, do futuro, que somos.

Louis Ehrlich é vice-presidente de serviços e estratégia e CIO da Chevron Global Downstream; Marc West é vice-presidente sênior e CIO e gerente geral de mercados comerciais da H&R Block. Ambos são membros do CIO Executive Council.

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