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Deixe o negócio direcionar a estratégia de TI

“As pessoas talentosas em executar uma estratégia”, escreveu Sun Tzu, “aplicam as estratégias de outras sem conflito.” A máxima é muito valiosa para o CIO

Chris Potts

17/09/2007 às 14h11

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“As pessoas talentosas em executar uma estratégia”, escreveu Sun Tzu, “aplicam as estratégias de outras sem conflito.” Este princípio fundamental ajuda a explicar por que motivo alguns CIOs, agora, saem-se melhor do que outros em executar estratégias. O departamento de TI que antes detinha o monopólio sobre tecnologia na empresa desapareceu e com ele a estratégia baseada no controle, concebida para a era do mainframe. Mudanças no ambiente de negócio tornaram tais estratégias inviáveis.
Com o advento da web 2.0 e dos grupos informais de TI (que receberam o nome bizarro de “shadow IT”), os CIOs sabem que o alcance do seu controle sobre as decisões de TI está mais limitado. Executivos, gerentes, equipes de funcionários e clientes em suas empresas têm suas próprias estratégias para se beneficiar de TI. Confrontados com este desafio, os CIOs estão explorando suas opções, que incluem abandonar a idéia de uma estratégia de TI, ater-se ao velho estilo (com freqüência,  apenas no papel) ou formar uma nova geração de estratégias de exploração de TI. Esta decisão envolve diretamente o destino final da própria função de CIO, que em algumas empresas, está se tornando marginalizada como um “quase-fornecedor” de serviços de tecnologia e em outras está desaparecendo totalmente.
O desafio estratégico do CIO atualmente é captar e canalizar a energia de estratégias pessoais dos indivíduos para aproveitar em TI. Apoiados pela meta corporativa de maximizar o valor total, inovar, limitar os custos gerais e mitigar riscos, os CIOs eficazes têm de se concentrar, como diria Tzu, em aplicar algumas destas estratégias pessoais rumo a uma conclusão melhor ou — no caso de indivíduos que estão perseguindo metas não alinhadas com a estratégia da empresa — para um beco sem saída. Muitas estratégias pessoais podem ser encorajadas ou ignoradas estrategicamente.

Por que a estratégia de TI está perdendo terreno
Dois pontos de inflexão críticos nos conduziram para onde estamos hoje. O primeiro foi a migração do terminal burro para a computação cliente-servidor que teve início há pouco mais de 20 anos e se tornou global com a internet. O segundo foi a resposta dos executivos de negócio ao Y2K e ao boom ponto.com. Estes executivos pararam de acreditar no hype de TI e no papo técnico, suspeitando que os investimentos estavam sendo fomentados mais pelas estratégias dos fornecedores do que por suas próprias. Eles assumiram o controle da agenda de TI no panorama geral e enfocaram duas coisas que conhecem muito bem — custo e inovação no negócio.
Estas duas inflexões colocaram a tomada de decisão de TI nas mãos de não-tecnólogos tanto no nível operacional quanto estratégico. Ainda assim, estratégias formais para TI continuaram sendo, em grande parte, domínio de departamentos e fornecedores de TI. Poucos executivos e gerentes não ligados a TI definiram suas estratégias para investir em TI e explorar TI. Tais estratégias são, portanto, de fato. Os CIOs podem fazer a escolha tática de deixar estas estratégias de fato como estão, apoiar-se em uma estratégia de TI ortodoxa ou tomar a iniciativa e liderar uma estratégia definida pelo negócio para explorar tecnologia.
As respostas dos CIOs a este ambiente em mutação têm sido variadas. Alguns continuaram com uma estratégia de TI ortodoxa — embora eu tenha percebido que muitos não cumprem o que prometem e, com isso, acabam adotando sua própria estratégia de fato. Outros desistiram de ter uma estratégia para TI, o que é uma proposição sensata se a empresa for uma consumidora especializada de TI e puder aplicar as estratégias de fato que seus fornecedores de TI e parceiros vão tentar impor.
Alguns CIOs (tive a sorte de trabalhar com muitos deles) optaram pela terceira abordagem. Estão colaborando com seus colegas executivos para formular, aprovar e executar uma estratégia corporativa para explorar TI. É muito diferente da tradicional estratégia centrada em TI que consiste de dezenas ou centenas de páginas de texto e diagramas técnicos e pode levar meses para ser desenvolvida. A estratégia definida pelo negócio pode ser formulada em poucos dias e resumida em uma página. Ela é fácil para o executivo entender, explorar, lembrar e aplicar às suas decisões cotidianas.

Estratégia para o futuro
Esta estratégia simples se divide em três seções: a promessa estratégica (o resultado do negócio que a estratégia vai alcançar), os princípios-chave (verdades fundamental que se aplicam a cada decisão relacionada a TI) e as táticas “core” (as principais coisas que a empresa fará para executar a estratégia, de acordo com o ambiente no qual precisa ter êxito).
Embora cada estratégia corporativa para explorar TI seja exclusiva da empresa à qual pertence, todas têm alguns recursos similares. Cada uma delas é uma estratégia corporativa genuína, não de um fornecedor de tecnologia ou de um grupo técnicos. Com a promessa de criar valor máximo através da exploração de TI (não apenas implementar TI que possibilita que valor seja criado), seu primeiro princípio reconhece que TI, por si só, não cria valor. Portanto, ter um budget autônomo para investimento em TI é ilógico. Uma tática “core” é integrar investimentos em TI aos planos de negócio que precisam deles e gerenciar a situação geral pró-ativamente.
Tal estratégia enfoca primordialmente a comunidade de usuários de tecnologia, que, até agora, longe de serem tecnólogos “shadow”, formam a “nova TI”. Enquanto as estratégias de TI tradicionais abordavam sobretudo os departamentos de TI e seus fornecedores, a nova estratégia enfoca as pessoas que moldam, originam e exploram os investimentos em TI de suas empresas. Definir estas pessoas como “shadow IT” expõe uma mentalidade que diverge perigosamente da realidade de hoje e se arrisca a marginalizar ainda mais o departamento de TI em relação a todo o resto.

O que acontecerá ao CIO corporativo
As estratégias para explorar TI já estão se tornando parte integrante de estratégias de negócio mais abrangentes. E, neste novo contexto, o valor de ter um CIO de nível corporativo precisa ser descoberto novamente. A função vai se adaptar e evoluir para algo muito diferente e até mais valioso.
Trabalhei recentemente em uma empresa multinacional sediada nos Estados Unidos, ajudando a definir sua estratégia para otimizar o porfólio de companhias que havia adquirido nos últimos anos. A promessa desta estratégia — sua proposição de valor — é fortalecer os resultados financeiros ao compartilhar melhor as capacidades comuns sem criar um monolito de serviços compartilhados.
Uma dimensão desta estratégia diz respeito aos processos, sistemas e tecnologias da empresa. A empresa está adotando um pensamento baseado em colaboração à la Web 2.0 (embora não necessariamente tecnologias Web 2.0) para criar uma comunidade de CIOs de unidade de negócio que compartilham e exploram seus investimentos locais em tecnologia para vantagem tanto da unidade de negócio quanto corporativa.
A empresa achou que poderia precisar de um CIO corporativo, mas todo mundo está enfrentando dificuldade para ver o valor de ter um CIO. Por isso, a empresa agora está explorando a solução de ter um CTO global responsável por serviços de tecnologia e reportando ao COO. Ao invés de um CIO corporativo, pretende designar um vice-presidente de investimentos em mudança, responsável pelo retorno total que a empresa obtém de todas as mudanças nas quais investe seus recursos, quer estas mudanças envolvam tecnologia ou não.
Modelos similares estão emergindo em outros lugares, à medida que os executivos percebem que seus problemas históricos com investimentos em TI são um sintoma de problemas fundamentais dentro de sua cultura quando se trata de investir em mudança — problemas que muitos CIOs não se mostram motivados ou qualificados para resolver. No Reino Unido, por exemplo, dois importantes varejistas — a cadeia de farmácias Alliance Boots e o grupo de lojas de departamentos House of Fraser — demitiram seus CIOs de nível corporativo recentemente. A House of Fraser dividiu a função em duas, separando “serviços” e “desenvolvimentos”, enquanto a Alliance Boots terceirizou grande parte de sua entrega de TI e decidiu que não precisa mais de uma função de TI de nível corporativo.
São fortes sinais de que o CIO deve direcionar a conversa sobre TI estratégica para a exploração de investimentos em tecnologia no contexto da mudança de negócio que cria valor. Ele também deve manter a estratégia de tecnologia ao mesmo tempo significativa e simples. Assim, o CIO pode emergir como o investidor estratégico em mudança, ao invés de ser marginalizado ou se tornar obsoleto — contanto, é claro, que o CIO agarre e aplique as oportunidades de ouro oferecidas por seus colegas cada vez mais conhecedores de tecnologia e por desenvolvimentos como a web 2.0.

Chris Potts é diretora da Dominic Barrow, empresa de consultoria londrina especializada em estratégias corporativas para explorar TI.

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