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A função do CIO ontem, hoje e amanhã

O papel do principal executivo de tecnologia vem mudando muito ao longo dos anos. Conheça as experiências e expectativas de um CIO com muita história

Carl Wilson

12/09/2007 às 20h39

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Em 1987, eu trabalhava na Pillsbury Company, reportando ao Vice-Presidente de Gerenciamento da Informação John Hammitt (o título de CIO ainda não era amplamente utilizado na época), quando a editora fundadora de CIO, Marcia Blumenthal, procurou-o para pedir sugestões de artigos para uma nova revista sobre nossa então emergente profissão. Participei da reunião, devo confessar, principalmente por causa do almoço grátis. Agora, passados 20 anos, sinto-me honrado por ter sido convidado a refletir sobre as mudanças na função de CIO para o 20o aniversário da revista, em outubro.
Quando o primeiro número de CIO foi lançado, os CIOs bem-sucedidos eram vistos, principalmente, como tecnólogos poderosos. Muitas tecnologias líderes de então — MS-DOS, Macintos da Apple, PCs IBM, Windows e telefones celulares analógicos — eram projetadas para possibilitar a produtividade individual. Refletindo a natureza autônoma destas tecnologias, as empresas criaram funções de TI isoladas que reportavam a finanças ou a uma linha de negócio em especial, com limitada interação multifuncional.
Nossos pares no lado do negócio nos viam como gerentes de sistemas de informação ou de processamento de dados, e não como chief information officers. TI, não o negócio, "possuía" a tecnologia e éramos responsáveis exclusivamente por fazê-la funcionar.

A Era Cross-Enterprise
E então, há pouco mais de uma década, a profissão de TI começou a atingir a maturidade com o surgimento de tecnologias como a web, programação Java e redes locais cabeadas e sem fio. Estas ferramentas viabilizaram economicamente processos de negócio multifuncionais e aceleraram a tomada de decisão. Os CIOs começaram a olhar horizontalmente para as diversas funções e se envolveram em todos os aspectos do negócio. Os líderes de negócio começaram a ver o potencial da tecnologia de integrar processos de negócio e a assumir a sério sua função de donos definitivos desta tecnologia. Os CIOs conquistaram lugares significativos à mesa; estávamos, enfim, posicionados para automatizar processos horizontalmente e usufruir o valor real de TI.
Minha experiência na Marriott International espelha estas mudanças. Ingressei na Marriott há 10 anos como seu primeiro CIO e um executivo da empresa. Nossa tecnologia, na época, era predominantemente back-office. Com o advento de CRM, TI migrou para a recepção do hotel, possibilitando o reconhecimento de hóspedes. Depois TI passou para os quartos com o acesso à internet em alta velocidade. Agora, com nossos sistemas de reservas baseados na web, a tecnologia está nas casas e nos escritórios dos nossos hóspedes. A Marriott.com fatura mais de US$4 bilhões por ano — é TI impulsionando as vendas. Quando nosso Chairman e CEO Bill Marriott lançou seu blog público Marriott on the Move no início deste ano, percebi que a Marriott tinha atingido um novo marco em termos do poder e do alcance da tecnologia. O blog já ultrapassou 175.000 hits desde o lançamento em janeiro deste ano. A expectativa de que cuidaremos da tecnologia do back-office nunca desapareceu, mas agora também somos responsáveis por este escopo mais amplo de TI.
A Marriott e outras empresas admitem, porém, que a função mais estratégica do CIO não basta para sustentar uma parceria entre negócio e tecnologia. Para criar uma linguagem comum e confiança entre nossos “parceiros” de negócio e tecnologia, eu e minha equipe criamos estruturas organizacionais, planos de remuneração e programas de desenvolvimento de carreira que fomentam o alinhamento. Também orientamos nossos parceiros de negócio sobre qual tecnologia pode e, às vezes mais importante, não pode suportar a Marriott, e educamos a nós mesmos sobre as principais motivações de negócio da Marriott. Fomos além do alinhamento e alcançamos a convergência, e as equipes de negócio e TI da Marriott reconhecem o potencial dos sistemas de negócio capacitados por tecnologia.

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Avanços na tecnologia e alinhamento entre TI e negócio são responsáveis por algumas mudanças que vimos na função do CIO e em nossas respectivas organizações, mas outros fatores também tiveram importância. Certamente, grandes acontecimentos como Y2K e 11/9 revelaram o quanto nossas empresas dependem de tecnologia. Diante destes eventos, conceitos como continuidade do negócio e camadas redundantes de comunicação passaram para o primeiro plano como necessidades de negócio de missão crítica e oportunidades de liderança para o CIO. Sem querer, sou um dos culpados pelo Y2K. Lembro-me de estar em um cubículo na Bendix no fim da década de 60, projetando layouts de arquivos e tentando acomodar tudo em 80 colunas, quando um colega me disse: “Isso não vai funcionar quando chegarmos no ano 2000". Eu ri e disse: "Isso estará por aqui em 2000". O que eu sabia?
Mais recentemente, outsourcing, segurança da informação, gestão de risco e globalização ganharam mais importância para a maioria das empresas. Os líderes de negócio querem contar com a visão dos líderes de TI, reconhecendo que, muitas vezes, fomos pioneiros nestas áreas em prol das nossas empresas enquanto buscávamos maior eficiência ou simplesmente gerenciávamos as operações diárias.

Já chegamos lá?
Hoje a função do CIO é muito diferente daquela da época do lançamento desta revista. Os CIOs e nossas equipes são responsáveis não só por usar a tecnologia para viabilizar processos de negócio, mas também por ajudar a moldar a direção estratégica das nossas empresas e gerar produtividade. Hoje devemos ser, antes de tudo, líderes de negócio. Nossos pares na área de negócio pedem nossa opinião sobre direção e políticas corporativa, além de tecnologia. Eles também nos trazem idéias pertinentes sobre como a tecnologia pode transformar nosso negócio.
Apesar de todos os nossos avanços nos últimos 20 anos, ainda existem empresas e setores onde a função do CIO está aquém de seu verdadeiro potencial. Onde TI faz parte do produto final ou do serviço da empresa, em geral há uma abordagem agressiva para a liderança de TI que capacita e molda o valor para o negócio. Onde TI não é um componente crítico, não há a mesma pressão e, portanto, muitos CIOs demoram a ampliar os limites de sua função e do que TI pode fazer. Estas empresas vão ficar para trás.
Quando considero o progresso que fizemos e, em alguns casos, que não fizemos, penso em um dos melhores conselhos profissionais que recebi. Eu participava de um evento em que um dos palestrantes era David Packard, um dos fundadores da Hewlett-Packard. Ele disse: "Reconheça, premie, remunere seu pessoal em relação a onde você quer chegar, não onde você está hoje, e eles vão conduzi-lo até lá". É um conselho que encorajo todos os líderes de TI a seguir.

Os próximos 20 anos
Não creio que o cargo de CIO será subdividido, absorvido ou extinto. Precisaremos que os CIOs sejam os líderes gerais de pensamento e coordenadores da tecnologia de negócio. Mas acho que parte da responsabilidade de TI pela estratégia será compartilhada com nossos pares da área de negócio. É a melhor coisa que poderia acontecer, porque significa que um número ainda maior de nós estará capacitado a aplicar tecnologia para conquistar vantagem competitiva.
Os CIOs do futuro continuarão encarregados da maior parte do trabalho que hoje associamos ao cargo, mas terão de estar preparados para assumir mais responsabilidades de liderança. Eles podem ser os líderes de organizações de serviços compartilhados por toda a empresa, departamentos de terceirização de processos de negócio, ou assumir funções de gerenciamento de mudança e gerenciamento de relações com o cliente.É um salto lógico: minha equipe de liderança na Marriott possui um mix de conhecimento e habilidades de tecnologia, consultoria, administração de empresas e finanças. É uma equipe de negócio. Quem quiser ser o próximo CIO tem de dar um passo à frente e se oferecer para ajudar pessoas em outras áreas da empresa onde suas habilidades se encaixam. Nossa empresa espera isso de nós.
Para suportar suas funções de negócio expandidas, os CIOs do futuro têm de inventar novas maneiras de descobrir, desenvolver e reter grandes talentos em suas equipes. A Geração X e a Geração Y estão trazendo para o local de trabalho uma compreensão intuitiva da tecnologia – a tal ponto que provavelmente vão quebrar os moldes mais tradicionais de negócio. É um poder fenomenal que precisa ser bem aproveitado para fazer a empresa crescer. Se incorporarmos a mentalidade aos nossos processos de negócio agora, provavelmente ficaremos bem à frente dos nossos concorrentes.
Se quisermos evoluir como profissão, precisamos prestar atenção no conselho de David Packard e começar a construir a organização de TI do futuro agora. Do contrário, corremos o risco de esperar mais 20 anos para usufruir o próximo nível do potencial de TI para o sucesso do negócio.

Carl Wilson é vice-presidente executivo e CIO da Marriott International e membro do CIO Executive Council.

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