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Processos de mudança

No setor de serviços, a revisão e reestruturação dos processos em busca de mais agilidade para atender às demanda de negócio constituem um dos principais desafios do CIO. E a resposta preferida para a questão é SOA

Thais Aline Cerioni

10/09/2007 às 12h32

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Não existe quem, no mercado de tecnologia da informação, ainda não tenha ouvido falar dela. A arquitetura orientada a serviços (ou, em mais um acrônimo, apenas SOA) é a nova vedete do mercado e está na mente da maior parte dos líderes de TI. No setor de serviços, parece estar também no dia-a-dia.
Os desafios variam entre preparar a infra-estrutura tecnológica para a expansão por meio de fusões e aquisições, o suporte ao crescimento orgânico, a criação de novos produtos ou a entrada em entrada em segmentos inéditos do mercado. Mas a premissa, para os executivos de tecnologia, permanece: estar preparado para responder, com o máximo de agilidade, às demandas do negócio. “Em serviços, a TI é muito nervosa, porque a esteira de produção é a área de tecnologia”, justifica Sérgio Oliveira, diretor de TI da Ticket Brasil.
Garantir que as demandas sejam atendidas com a velocidade exigida, mas sem perda de qualidade, depende do binômio formado pela combinação de uma governança de TI bem estruturada e de processos corporativos claros e ótimos. “A dificuldade de integração de sistemas é um dos desafios que dificultam a flexibilidade”, aponta Teresa Sacchetta, diretora de TI do Fleury Medicina e Saúde. “Mas acreditamos que uma das melhores formas de conduzir esta questão seja a combinação de BPM e SOA.”
De acordo com a executiva, a organização está em fase final de escolha do fornecedor e já tem um road map definido para implementação do conceito. Ainda assim, ela prevê que há um longo caminho a ser percorrido, especialmente no que diz respeito ao BPM. “Porque quando se fala de modelagem de processo de negócio, a participação do usuário tem de ser maior ainda”, avalia.
Na Ticket, os processos estão na pauta do CIO há um bom tempo. “Tenho investido muito no avanço de processos, porque acredito que assim vamos extrair mais valor de toda a tecnologia que foi implantada”, destaca Oliveira. Segundo ele, o trabalho vem permitindo organizar as demandas das áreas de negócio sem o desenvolvimento de novos sistemas.
“Tem sido gratificante perceber que mesmo em áreas em que já tínhamos mapeado processos, ainda há espaço para melhorias”, comemora. Chegar a este nível, entretanto, depende de esforço. No caso da Ticket, todos os funcionários da empresa receberam treinamento para desenvolver a visão de processos. “Dessa turma, identificamos algumas pessoas que hoje são os multiplicadores.”
Com processos mapeados e pessoal capacitado, o próximo passo da Ticket deve ser a adoção da arquitetura orientada a serviços. O CIO explica que, neste momento, está trabalhando na recuperação e documentação dos componentes para que, no futuro, possa haver real reaproveitamento dos mesmos no desenvolvimento de aplicativos.
A Gol Linhas Aéreas já tem exemplos práticos da utilização dos conceitos de orientação a serviço em seu dia-a-dia, como as aplicações de web check-in e de vendas via celular. Na visão do CIO, Wilson Maciel, SOA não traz idéias novas, mas permite, graças à evolução da tecnologia, mais agilidade nos desenvolvimentos. “Usando .Net conseguimos fazer soluções muito rapidamente”,  exemplifica.
Para Maciel, o grande desafio neste momento está em outro aspecto da governança de TI. O calcanhar de Aquiles na companhia aérea é a priorização de projetos. “Já fizemos duas experiências com modelos diferentes, mas nenhuma satisfez. Por isso, voltamos a olhar este assunto no ano passado”, revela. O novo modelo definido pela empresa contará com um comitê corporativo, formado pelo presidente e pelos vice-presidentes. “Não há como passar essa decisão para um segundo nível”, avalia o CIO. Só depois de estabelecidas as prioridades, o pessoal de TI e as equipes de negócio passaram a se reunir para definir os detalhes dos projetos.
Teresa, do Fleury, também aponta a questão da priorização como um dos pontos focais de sua estratégia – e destaca a responsabilidade das áreas-clientes. “A principal mudança ao longo dos anos no Fleury foi o envolvimento das áreas usuárias. Não havia priorização de projetos sistematizada de forma que os interesses do negócio fossem os principais projetos. Ao menos, não formalmente”, relembra a executiva.
A solução do problema envolveu uma maior responsabilização dos usuários e a definição de um executivo de negócio como gerente do projeto. “Hoje, toda a parte de especificação de requisitos é uma das mais importantes e a participação das áreas de negocio é muito importante durante todo o projeto”, comemora.
Com unidades de negócio em estágios de maturidade muito diferentes, a Ticket tem como desafio o balanceamento entre as demandas de cada uma. “Conciliar a flexibilidade que a área de produto exige – como lançamento de novas funcionalidades e serviços – e a estabilidade operacional pedida pela área de operações é um desafio”, explica Oliveira. Para resolver, a corporação vem usando instrumentos de gestão, como, a exemplo do Fleury, um comitê que delibera e prioriza projetos. “Todas essas questões que podem resultar em risco, levamos para discussão”, conta o CIO.
Profissionais preparados para lidar com os desafios mencionados são o último – e, provavelmente, eterno – desafio dos líderes de TI. “Existe uma carência no mercado de profissionais bem preparados, o que acaba aumentando os salários. E isso gera um problema até de convencimento do RH”, reclama Teresa. Tanto Oliveira, quanto Albino, também destacam a questão da equipe, especialmente no que tange à preparação dos profissionais de tecnologia para o novo perfil exigido da área. “Neste contexto, o desafio é justamente criar novos líderes, ou seja, pessoas mais afeitas aos relacionamentos inter-pessoais e de comunicação mais ativa”, finaliza Albino.

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