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TI e fusões: delicada relação cada vez mais freqüente

Até julho, foram fechados 411 negócios este ano. Veja como as empresas têm encarado a junção das estruturas de tecnologia da informação

Cláudia Zucare Boscoli

03/08/2007 às 13h43

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Segundo estudo da PricewaterhouseCoopers, os sete primeiros meses deste ano contabilizaram 411 fusões e aquisições no mercado brasileiro. No mesmo período de 2006, foram 305. Se comparado a 2005, quando 206 negócios foram fechados, o crescimento bate os 99,51%. O bom momento econômico, a baixa do dólar e os recordes recentes da Bolsa de Valores explicam a ânsia expansionista. Mas, passada a euforia da compra, o que se segue é um esforço de TI para alcançar a sinergia esperada.
 Para William Harvey, diretor global e consultor para integração de redes da AT&T, o passo mais delicado acontece quando a fusão caminha para uma única estrutura de TI. "Nestes casos, a junção tem que ocorrer sem paralisar os trabalhos. E são duas empresas que não podem parar", diz.

 A Intersystem, que em junho adquiriu a australiana TrakHealth, especializada em soluções de gestão hospitalar, preferiu manter dois sistemas independentes em funcionamento. Conta, por enquanto, apenas com um programa de BI (business intelligence) rodando em plataforma web para fornecer informações de nível gerencial sobre as duas companhias. "De imediato, pensamos apenas nessa integração. Possivelmente, os sistemas administrativos e financeiros da TrakHealth devem migrar para o que já temos na Intersystem", diz Carlos Eduardo Kühl Nogueira, diretor-geral para países emergentes. Ele afirma que um projeto de SOA (service oriented architecture) deve ser finalizado antes de qualquer tentativa de migração.

 Para o analista do IDC Frank Gens, a decisão de pensar primeiro em SOA e, depois, em migração é correta: "Com SOA, a tecnologia já estará pronta para mudanças rápidas. O benefício do conceito é a facilidade de fazer conexões entre coisas completamente diferentes. É um facilitador dos processos de negócio, fusões e aquisições inclusas".

 Harvey, da AT&T, salienta ainda que outro agravante nos processos de fusão é o obstáculo da cultura corporativa. "Na questão da tecnologia, sempre dá-se um jeito. O difícil é fazer com que todos os funcionários se sintam parte de uma só empresa", avalia. Edmilson José Correia, diretor de produtos e tecnologia da Datasul, que comprou a Próxima, desenvolvedora de softwares para agronegócio, pensa da mesma forma. "A minha dica é, em um primeiro momento, não fazer planos de redução do quadro de funcionários. Cortar gente pode até parecer atraente, mas tem resultados negativos junto aos clientes", diz. 

Santander: seis anos para a migração total
 O caso do Santander Banespa, que finalizou no meio deste ano seu processo de integração, é exemplar. Os passos foram minuciosamente estudados e documentados para que estivessem ao alcance de todos os funcionários, em uma estratégia para que todos tivessem autonomia e, ao mesmo tempo, seguissem as diretrizes macro.

 Até 2005 foi o período de igualar as agências com equipamentos e programas. "Em 2002, o Banespa passou por um processo de renovação tecnológica que foi a base da mudança. Trocamos 5.800 equipamentos, 648 pontos de venda, 1.500 máquinas de auto-atendimento. Tudo era muito ultrapassado. Tomamos o Banespa como parâmetro de qualidade, para igualar todos os demais bancos a ele", conta Carlos Constantino Rocha Posetti, responsável por planejamento de implantação.

 Depois, em outubro de 2005, veio a junção dos sistemas. "Estávamos frente a uma situação inédita, porque tínhamos de mexer em cadastro de clientes, funcionalidades etc. Mas era necessário, para que o cliente olhasse para um banco só", afirma Miriam Guimarães, superintendente de tecnologia. Hoje, um empréstimo é feito da mesma forma para os 6,9 milhões de clientes, o site é o mesmo para todos, são oferecidos os mesmos produtos nos 51 mil pontos de atendimento. Antes de toda a integração de TI, apenas saques com cartão e a consulta a saldos e extratos estavam unificados.

 Para chegar a este resultado, foi preciso, primeiro, acabar com todos os gaps de funcionalidade entre os bancos – e não apenas Santander Brasil e Banespa, mas também Santander Meridional e Bozano-Simonsen. "Foi um crescente. Fazíamos um teste, anotávamos os erros, corrigíamos e testávamos de novo", conta Miriam. No quinto teste, 100% dos erros estavam sanados. No sexto, um plano B, de contingência, também foi posto à prova. E obteve aprovação, com mérito: em um único final de semana, todo o sistema, com todas as agências do País envolvidas, foi testado e aprovado. "Tudo precisava estar sob controle, porque tínhamos dois dias apenas. Na segunda-feira, as agências, sites e auto-atendimentos tinham de estar funcionando perfeitamente".

Comprometimento
 Ao todo, o processo custou R$ 2 bilhões e muitas madrugadas de trabalho para a equipe. Mas ninguém se sentiu prejudicado, conta Posetti. "As pessoas trabalharam em equipe mesmo, trabalharam pelo desafio, fizeram parte da construção. Ninguém chegou no dia só para executar. Todo mundo era meio dono, meio pai".

 As lições que o banco tirou de todo o processo foram a necessidade de motivar os funcionários e de traçar uma interdependência lógica entre as diversas demandas para a unificação. Foram traçados 69 planos de ação distribuídos em oito frentes de trabalho. "Desenhamos um caminho crítico que subordinava todos os grupos a uma mesma lógica", explica Posetti. Para não haver erro, cada passo de cada integrante das frentes de trabalho era descrito minuciosamente no controle geral – "tal hora, fulano tem isso para fazer". "Erros de execução, seqüência ou interdependência causam interrupções. Ter um planejamento e o controle de todas as ações foi o segredo do sucesso", avalia.

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