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O que o CEO quer?

Líderes corporativos revelam reclamações e satisfações em relação ao executivo de TI e mostram que as expectativas podem não ser tão altas quanto se imagina

Thais Aline Cerioni

16/07/2007 às 13h10

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Cancele a encomenda de sua roupa de super-herói. Tente esquecer as insistentes recomendações de todo o mercado de TI – indústria, analistas, consultores e mídia – para que o CIO torne-se o grande vetor da inovação, da competitividade e da eficiência operacional. É muito provável que o CEO de sua empresa não espere tanto de você.
Uma pesquisa realizada no início deste ano pela Forrester Research com 75 líderes corporativos de grandes empresas norte-americanas mostra que 60% dos entrevistados estão satisfeitos com o desempenho da área de TI. No entanto, apenas 28% enxergam a tecnologia como impulsionadora da inovação e 30% vêem a área como responsável pelas melhorias nos processos corporativos.
Se, por um lado, os números podem criar a sensação de que falta aos líderes de TI proatividade em direção à inovação e à excelência operacional, uma outra interpretação faz refletir sobre o papel que, na visão do CEO, cabe aos executivos de tecnologia no mundo corporativo. Será que os homens de negócios realmente acreditam que tarefas como essas são responsabilidade do departamento de TI?
Não se desespere. Antes de começar a calcular quanto tempo e dinheiro investiu nos diversos cursos de gestão e MBAs que vem acumulando nos últimos anos com o objetivo de atender às expectativas das áreas de negócios por um CIO com uma visão mais ampla, que fique claro que nada foi em vão. “Queremos profissionais de TI empreendedores, que tenham visão global, administrativa. Para, assim, desenvolverem um novo senso de urgência”, pede Fábio Luchetti, vice-presidente executivo da Porto Seguro.
Ou seja, os CEOs esperam, sim, poder contar com chefes de tecnologia preparados para entender as dinâmicas de mercado, conhecer as necessidades dos clientes internos e externos, mudar os rumos estratégicos caso os resultados não estejam sendo alcançados (e, para isso, saber quais são os números pretendidos e acompanhar a sua realização). Não se trata tampouco de desvalorizar a TI. A importância da tecnologia para o funcionamento dos negócios no mundo atual é consenso para qualquer nível de executivo de negócio. 
Para os CEOs, a tecnologia tem de ser um habilitador das idéias nascidas nas áreas de negócios e uma ferramenta para promover a redução de custos operacionais – e o CIO tem de ser o responsável por manter a engrenagem funcionando, entender o negócio o suficiente para saber priorizar as iniciativas de sua equipe e, em alguns casos, enxergar em novidades tecnológicas oportunidades para provocar os demais líderes rumo à inovação.
Abaixo, algumas posturas e características dos executivos de tecnologia da informação realmente valorizadas pelos comandantes de grandes empresas e exemplos de como eles vêm lidando com os temas no dia-a-dia de suas corporações.

Competência técnica e autonomia
A despeito de tudo o que se fala sobre a necessidade de os CIOs deixarem para trás o entendimento técnico e concentrarem esforços no desenvolvimento das competências de gestão, os líderes corporativos valorizam a formação tecnológica entre os profissionais de TI, mesmo no alto escalão. Afinal, conforta ter a certeza de que a infra-estrutura e os sistemas estão sob a tutela de alguém que realmente conheça o assunto. “É claro que eu espero competência técnica. Para que ele cumpra o que foi estabelecido, tem de ter conhecimento das ferramentas disponíveis”, pontua Rogério Patrus, CEO da GE Plastics Latin America.

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O executivo ressalta a necessidade de o CIO ser “metade técnico e metade comercial” e deixa claro que questões do dia-a-dia de TI não interessam ao nível mais alto da companhia. Ou seja, para o diretor-executivo, é decisivo que o líder de TI seja técnico, mas tão importante quanto isso é que ele entenda – e use – a linguagem dos negócios.
Advogado por formação e com experiência em gestão em companhias de grande porte – como Shell e Brasil Telecom –, Henrique Neves, CEO do Hospital Albert Einstein, foi exposto à tecnologia em grande parte de sua carreira. Ainda assim, evita envolver-se demais e confia as decisões técnicas ao CIO, Sérgio Arai. “Estive envolvido na direção de projetos, como a implementação do SAP na Shell e a transição da Brasil Telecom para o comando privado, mas meu conhecimento é geral. Quem entende do assunto é o Sérgio”, esclarece, dizendo que sua função reside em facilitar o processo de gestão dos recursos de tecnologia.
De acordo com Neves, apesar da facilidade de se relacionar com TI, o CIO é um dos subordinados com quem menos convive, mantendo um relacionamento estruturado. “Sei o que ajuda e o que atrapalha. Então, trabalhamos juntos no portfólio de projetos e o revemos sempre. E temos um comitê de TI que se reúne a cada dois meses”, explica.
Luchetti, da Porto Seguro, tem postura semelhante, apesar de manter um contato bastante intenso com o diretor de informática da empresa, José Rodrigues. Em sua visão, o papel do CEO fica restrito às diretrizes e ao controle do nível de interferência das demais áreas dentro do departamento de TI, para que não se torne exagerado e improdutivo.

TI não é core
Percebida pelo mercado como uma provedora de serviços premium no segmento de seguros, a Porto Seguro não vê a tecnologia como um diferencial competitivo. Para Luchetti, a tecnologia é relevante, mas não um aspecto fundamental do negócio. No Einstein, o sentimento é parecido. A instituição considera-se dividida em quatro elementos: competência técnica, pesquisa, responsabilidade social e calor humano. “E, na intersecção disso, a confiança. Por mais que se agregue tecnologia, o sucesso está ligado à interação humana”, destaca Neves.
A verdade é que, excluindo-se os setores em que a TI é realmente core, sua relevância para o negocio será sempre menor do que a das áreas de frente. “Se eu tiver que tomar a decisão de demitir uma pessoa de TI ou de vendas, será a de tecnologia. Não porque ela seja menos importante, mas porque eu tenho de focar lá na frente”, confessa Patrus, da GE.
Mais do que como um diferencial competitivo, a tecnologia vem sendo vista pelos diretores-executivos como uma ferramenta muito eficiente na redução de custos operacionais. “No segmento de seguros, as despesas administrativas precisam ser muito controladas. A tecnologia, casada à uma boa visão de processos, pode ajudar muito”, avalia Luchetti.
Neves, do Einstein, também aponta a economia como um dos principais impulsionadores dos investimentos em TI no setor de saúde. Ele avalia que, nos hospitais brasileiros (a exemplo do que acontece em mercados mais desenvolvidos) os recursos tecnológicos estão bastante defasados em relação a outras indústrias – e vê a redução de custos como um dos fatores que devem ajudar a mudar a situação. “O custo dos serviços de saúde vem crescendo aceleradamente e uma grande questão é como financiar isto no longo prazo”, explica.

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Suporte às operações
A idéia de que a tecnologia corporativa deve existir para dar subsídios às áreas de negócios para tornar seu trabalho mais ágil e eficiente não é nova. No entanto, a dificuldade de comunicação entre os clientes internos e os profissionais de TI coloca-se, ao menos na visão dos superiores, como um dos principais entraves para o desenvolvimento de soluções tecnológicas efetivas.
Nesta situação, os CEOs assumem parte da responsabilidade pela organização do relacionamento e apontam as áreas de negócios como também culpadas pela dificuldade em se encontrar o modelo ideal para esta interação. Dos CIOs, esperam, principalmente, bom senso – o que, na visão de líder corporativo, significa primar pela qualidade técnica e eficiência operacional da área de TI, mas também ter a perspicácia de entender as situações em que a flexibilidade é mais importante para os negócios. “Tem de ter norma, tem de ter procedimento, mas queremos as pessoas com livre arbítrio”, cobra Luchetti, da Porto Seguro.
Ele conta que, na seguradora, já foram experimentados modelos de atuação formais e flexíveis, e que, agora, a empresa busca o meio termo. A intenção é reduzir o senso de imediatismo dos clientes internos e, ao mesmo tempo, dar autonomia aos profissionais de tecnologia.
Satisfeito com o relacionamento – ora formal, ora informal – do CIO com os demais executivos de nível gerencial, Patrus, da GE, aponta os benefícios da boa integração entre as áreas. O resultado prático são iniciativas conjuntas para aplicação da tecnologia em atividades cotidianas, como o uso de dispositivos móveis pela força de vendas ou o desenvolvimento de um sistema de gestão de supply chain que fornece uma melhor visão do processo às áreas envolvidas.
No Einstein, a importância da tecnologia para aumentar a qualidade dos serviços prestados já é vista pelo CEO, mas ainda não acontece na prática. Em processo de transição – de sistemas e postura –, a área de TI da instituição vem ganhando posicionamento estratégico ao levar aos clientes soluções como o acesso remoto aos diagnósticos por imagem. No entanto, ainda há um longo caminho a ser percorrido. Com um ERP recém-implementado, Neves comemora o acesso aos controles econômico-financeiros, mas explica que, do ponto de vista operacional, os dados ainda estão muito fragmentados. “A meta é integrar as informações de modo que permitam respostas mais rápidas e confiáveis”, detalha o executivo.
Os desafios culturais da disseminação da tecnologia no hospital são vencidos com jogo de cintura e bom humor. Com apenas 25% dos médicos, em média, dispostos a usar novas ferramentas, uma das soluções foi a criação do cargo de “transcritor” para facilitar o dia-a-dia: o médico faz a prescrição em papel e ele coloca no prontuário eletrônico. A situação não é vista por Neves como um problema, mas um incentivo à criação de sistemas fáceis e ágeis. “Precisamos atender às necessidades dos médicos”, pontua.

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Com características peculiares, o Ceagesp têm na questão cultural um dos principais desafios a serem vencidos pela área de tecnologia. Entusiasta da ampliação do uso das ferramentas, Francisco Cajueiro, presidente da companhia, assume a culpa dos executivos de negócios ao exigirem soluções emergenciais de TI. Mas, em contrapartida, convida os profissionais de tecnologia a criarem atrativos para que os usuários aproximem-se da novidade. “Temos um problema aqui devido à questão da faixa etária dos gestores e acho que a TI tem de ajudar as pessoas a perderem o medo da informática”, sugere.
 
Envolvimento com o negócio
Saber aplicar a tecnologia para beneficiar a empresa ou vencer os desafios do relacionamento com as áreas de negócios depende muito do conhecimento que o pessoal de TI tem acerca das operações. Mais do que conhecer e aplicar a estratégia corporativa às iniciativas tecnológicas, os presidentes esperam dos líderes de tecnologia que se envolvam e incentivem toda a sua equipe a conhecerem o cotidiano de seus clientes internos.
Depois de, por alguns anos, enfrentar problemas pela falta de envolvimento da equipe de TI, o conceito foi levado às últimas conseqüências. Sempre que possível, tanto Loïc quanto seus subordinados acompanham os executivos em visitas a clientes, feiras e road shows. O que no início gerou desconforto nos profissionais de TI, passou a ser encarado como prêmio. “Eles conseguem combinar a realidade com sua visão técnica e entender como o seu trabalho vai impactar lá na frente”, comemora Patrus.
Depois de um trabalho de mapeamento das percepções e expectativas das áreas de negócios e da identificação dos aspectos críticos da postura de TI, a Porto Seguro classifica 2007 como o ano da execução da estratégia de aproximar os departamentos. Luchetti explica que o objetivo é expor os profissionais de tecnologia ao lado emocional dos negócios e, assim, acabar com a passividade da área. “Queremos uma área de TI provocadora.”

Entender as expectativas do líder da companhia e conseguir administrá-las no dia-a-dia corporativo torna o chefe do departamento de tecnologia um executivo de TI bem-sucedido, ao menos aos olhos da alta administração. Porém, se a criação de novos modelos de negócios, as mudanças de processos e a gestão de pessoas e de resultados tornaram-se suas principais preocupações, talvez seja o momento de dar o próximo passo em sua carreira. Você pode já estar pensando como um CEO.

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