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Como educar seus líderes de negócio sobre TI

Os CIOs entenderem do negócio já não é mais diferencial. No entanto, executivos de negócios parecem não precisar - ainda - saber muito sobre tecnologia

Michael Fitzgerald

10/07/2007 às 11h11

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Já não basta que os CIOs sejam especialistas em tecnologia. Eles também têm de conhecer o negócio. Esta dupla expectativa, porém, não se aplica aos executivos de negócios. Entender de TI não é com eles. Raro é o CEO que conhece a diferença entre enterprise architecture e arquitetura paisagística.
“As empresas estão confusas em relação à tecnologia”, diz Karim R. Lakhani, professora-assistente de gerenciamento de tecnologia e operações da Harvard Business School. Muitos executivos de negócios sofrem – e toleram – ignorância de TI, em parte, porque as discussões sobre TI tradicionalmente enfocaram a própria tecnologia e não os produto de TI (ou seja, a informação) e como eles afetam as operações de negócio. Segundo Lakhani, os CIOs deveriam reduzir a ênfase no lado “T” e fomentar o lado “I”. É um aspecto esquecido do negócio na maioria das organizações. O CIO tem de se adiantar — ninguém mais está pensando nisso.”
Essa talvez seja a explicação para o fato de apenas 29% dos CEOs acharem que seus CIOs são líderes pró-ativos no negócio, embora 59% estejam satisfeitos com a per¬formance do CIO, conforme revela uma pesquisa da consultoria Forrester. “Não é um bom sinal para os CIOs”, alerta Laurie Orlov, analista da Forrester que comandou a pesquisa. “Os CEOs têm baixas expectativas e TI está viabilizando estas expectativas.”
Os CIOs precisam educar seus pares na área de negócio sobre tecnologia, mas é mais fácil falar do que fazer. No ano passado, por exemplo, Orlov, da Forrester, elaborou uma série de relatórios sobre como os CIOs podem educar executivos de negócio. Os CIOs expressaram forte interesse pelo assunto e Orlov propôs a realização de seminários. Um CIO de uma empresa contratou-a para conversar com a gerência sênior sobre suas idéias. Quando o CEO soube do plano, cancelou o encontro. “Ele disse que era mau uso do tempo de um executivo”, revelou Orlov, observando que o mesmo aconteceu pelo menos com mais outro CIO. “É um pesadelo político para os CIOs”, acrescenta.
Em "IT Marketing Smarts"http://www.cio.com/article/107908, Susan Cramm, colunista de CIO, ensina a “vender” TI para o pessoal de negócio. No website da Forrester Research, dois relatórios mostram como educar executivos de negócio sobre TI. 
   
Educação Igual a Valor
Felizmente, está cada vez mais fácil apontar o valor real demonstrável de transmitir mais conhecimento sobre TI aos executivos de negócio. Presumindo que uma empresa onde TI e o negócio são alinhados é uma empresa onde o lado do negócio tem maior entendimento sobre TI e seu potencial estratégico, os dados são convincentes. Para começar, 45% dos CIOs em organizações alinhadas esperam criar vantagens competitivas para seu negócio em 2007, versus 30% dos CIOs em organização não-alinhadas, de acordo com a pesquisa “State of the CIO” 2007. Os CIOs alinhados gastam apenas 21% de seu tempo provando o valor de TI, contra 37% dos CIOs não-alinhados. (E há um benefício pessoal interessante para os CIOs alinhados: eles ganham cerca de US$50.000 a mais por ano.)
Com os números mostram, melhor educação sobre TI para o negócio leva a alinhamento, que leva a estratégias de tecnologia melhores, que levam a vantagem competitiva. Os CIOs precisam unir os pontos para os executivos de negócio e mostrar-lhes como a educação sobre TI pode impactar seus lucros. Alguns CIOs dizem que existem meios de ensinar lições de tecnologia ao negócio sem fazer ninguém vestir chapéu de bobo.

Sem jargão
Monte Ford, vice-presidente sênior e CIO da American Airlines, repete incessantemente para sua equipe: não use jargão de tecnologia.
Ele sabe que se preocupar com acrônimos pode parecer trivial para alguém de fora. Mas não é coisa pequena, insiste. O “papo tecno”, de acordo com For, “cria outra linguagem e um conjunto de barreiras entre você e seus parceiros de negócio. Os acrônimos não educam, eles bloqueiam a educação ao montar barreiras de palavras secretas ao verdadeiro aprendizado”.
Para Ford, falta de comunicação é o principal problema entre TI e o negócio. Por isso, ele se empenha que os membros de sua equipe falem sobre tecnologia da maneira mais simples possível, enfocando mais o que o negócio pode lograr com ela do que o modo como funciona. Ford também quer que eles ajam com consistência. Na realidade, sempre que está discutindo um novo tipo de tecnologia ou estratégia, Ford passa um bom tempo junto com seu pessoal, desenvolvendo um modelo para qualquer apresentação que será feita sobre o assunto, para garantir que o mesmo formato, os mesmos termos e até as mesmas imagens sejam usados toda vez. Ford diz que esta é uma maneira de marcar a estratégia de TI e educar sutilmente o negócio, porque, com bastante freqüência, os executivos de negócio acham que entendem e até podem fazer apresentações eles mesmos.

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Ford, da American Airlines, faz cada unidade de negócio apresentar seu caso para o deseja quer gastar com tecnologia (baseando-se em modelos de apresentação que seu grupo desenvolveu). Ele usa o período de planejamento do budget para ajudar a descobrir o que o lado do negócio precisa saber sobre tecnologia.
“Eles ganham mais conhecimento técnico, a ponto de se tornarem mais hábeis em termos da implementação de tecnologia na unidade de negócio do que nós”, observa Ford. Quando isso acontece, ele desafia sua equipe e pergunta: “Como é que pode vocês não saberem mais do que eles?”

Fluxos de informação
Thomas Cullen, CIO da Peet’s Coffee and Tea, acha importante para os CIOs iniciarem a educação no topo da organização. “É vital receber o apoio executivo”, diz. Mas simplesmente tentar ensinar-lhes como os sistemas ERP funcionam seria desastroso. Ao invés disso, Ford fornece educação sobre TI para executivos seniores através de discussões cuidadosamente conduzidas sobre fluxos de informação no negócio. Cullen, que ingressou na Peet’s em maio de 2006, organizou uma série de reuniões com o CEO, o CFO e o vice-presidente de operações para desenvolver o que chama de “mapa de processos core” para o negócio. É um blueprint que ele usará para comprar um novo sistema ERP e definir estratégias para outras necessidades de TI ao longo do caminho.
Os quatro (junto com um consultor contratado para ajudar a elaborar o mapa e eliminar os gaps de comunicação) se reuniram quatro vezes por cerca de duas horas em um período de dois meses, janeiro e fevereiro de 2007, para desenvolver o blueprint. Cada encontro enfocava as operações de negócio atuais da Peet’s, possíveis aprimoramentos futuros e o suporte de TI. Agora que os altos executivos da Peet’s conhecem TI melhor, Cullen se sente preparado para “vender” sua estratégia a executivos em níveis mais baixos da hierarquia. Ele criou um programa de ensino para mostrar aos funcionários de níveis mais baixos como os novos sistemas vão mudar o fluxo de informação e como isso, por sua vez, mudará o modo de as pessoas trabalharem na empresa. “Eu queria assegurar  que o pessoal de alto nível soubesse o quão difícil será o gerenciamento de mudança — vai alterar o modo como as pessoas trabalham e algumas dessas equipes funcionam.” Cullien já fez reuniões do tipo “get-to-know-you” com gerentes logo abaixo dos executivos do nível C na Peet’s. Estes encontros vão municiá-lo para moldar suas observações sobre tecnologia quando ele se reunir com estes profissionais e suas equipes.
Tempo no laboratório
Na Austin Energy, o CIO Andres Carvallo e sua equipe organizam  “offsites visionários” de um ou dois dias para conversar sobre as demandas de tecnologia. Dependendo da unidade de negócio, acontecem uma vez ao ano ou a cada seis meses  e são planejados em conjuntos pelas unidades de TI e negócio.
Nos offsites, Carvallo obtém software e equipamento demo de seus fornecedores, sem custo, e os consolida em uma espécie de laboratório central. “Pegamos estas ferramentas e as implementamos em um mundo sem restrições”, diz Carvallo. Ele pode mostrar a executivos, por exemplo, como seria se a Austin Energy não utilizasse papel ou como as ordens de serviço e a notificação de clientes seriam diferentes se a Austin Energy tivesse implementado plenamente sensores remotos em campo, conectados aos sistemas ERP da empresa. Desta forma, Carvallo pode mostrar ao pessoal do lado negócio exatamente o que aconteceria com avanços tecnológicos que talvez eles tenham lido em artigos ou ouvido em conferências. Carvallo leva os executivos aos laboratórios a cada 90 dias porque acrescenta novos elementos a cada um ou dois meses.
“Os executivos estão correndo tanto que mal param, respiram e olham para o mar em paz. É importante levá-los lá para terem epifanias.” Carvallo impede que as epifanias se transformem em expectativas irreais ao fazer com que as solicitações de projetos passem por um exame rigoroso, incluindo uma avaliação por um comitê diretor que classifica sua importância estratégica e capacidade de satisfazer exigências regulatórias. Cada solicitação requer um patrocinador e um compromisso de financiamento.
Uma das maneiras mais antigas — porém mais seguras — de ensinar novas habilidades às pessoas é submergi-las no ambiente que você deseja que elas conheçam. Monte Ford, da American Airlines, adota um programa de rodízio informal pelo qual corteja executivos de negócio talentoso e os traz para a organização de TI por períodos de até três anos, ao mesmo tempo em que negocia com as unidades de negócio para aceitar pessoal de TI interessado. Quando traz um executivo de negócio para TI, Ford gosta de brincar que aplica uma “lobotomia frontal total” , mas, para a American Airlines, a chave é que executivos de TI e negócio aprendem a trabalhar juntos com mais eficácia. A troca de ambiente “alimenta-se de si mesma e produz esta espécie de relação simbiótica com a unidade de negócio e a equipe de tecnologia”, diz Ford.

Os obstáculos continuam
Apesar destes exemplos de sucesso, Orlov, da Forrester, alerta que a maioria dos CIOs terá dificuldade para fazer seus CEOs aderirem a um programa de tecnologia. Os CIOs não podem simplesmente perguntar aos CEOs se eles querem aprender mais sobre tecnologia. Uma abordagem mais sutil é necessária. Um CIO pode mostrar para um executivo que sua unidade tem níveis mais baixos de satisfação do cliente ou custos de pessoal mais altos e sugerir uma tecnologia, por exemplo. Se isso falhar, uma conversa similar com o CEO talvez ajude.
Para Orlov, os executivos de negócio precisam urgentemente aprender sobre TI, dadas as ondas de inovação que estão acontecendo. Ela acha que as empresas estão ficando para trás em relação a uma série de tecnologias novas e cita, entre outras coisas, a parcimônia de sensores RFID implantados para ajudar a rastrear processos e produtos.
“Muitos CEOs não sabem o que TI pode fazer por eles”, observa. E, se o CEO não quiser saber, “o CIO será pressionado a conseguir que o CEO faça alguma coisa por TI”.

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