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A evolução do CIO

Os CIOs sempre estiveram envolvidos com mudança, e em nenhum outro aspecto isto é mais evidente do que na evolução de suas próprias funções

ComputerWorld

21/06/2007 às 15h43

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Ainda me lembro de quando os gerentes de processamento de dados usavam camisa de manga curta e protetor de bolso e não tinham o menor status na empresa”, diz Cathy Hotka, que foi vice-presidente de TI da companhia norte-americana National Retail Federation de 1995 a 2002.
Estes tempos estão muito distantes. “Agora, o CIO é parte integrante da empresa”, observa Cathy. Os CIOs são “bem vistos como influenciadores e, com freqüência, os principais agentes de mudança na companhia”, assinala.
De gerente de processamento de dados a CIO, de cumpridor de ordens a consultor estratégico, de gastador no centro de custos a agente de mudança corporativo, a função do “chefe de TI” certamente mudou desde que o cargo de CIO se tornou moda há cerca de 20 anos.
CIOs conquistaram seu lugar no comitê executivo. Mas chegar lá é apenas uma parte do desafio. O importante é o que vem depois, atesta Jean Holley, da Tellabs, fornecedora de equipamento de comunicação.
Quando ingressou na empresa como CIO, há cerca de três anos, Jean se reportava ao vice-presidente executivo de serviços corporativos. Ela não fazia parte do comitê executivo, embora fosse chamada para reuniões quando um tópico específico exigia seu relato. Mas, imediatamente após dar sua colaboração, Holley era convidada a se retirar.
Tudo começou a mudar em fevereiro de 2005. A Tellabs tinha anunciado planos de adquirir a Advanced Fiber Communications e o CEO Krish Prabhu decidiu reavaliar a estrutura da gerência sênior. Tendo em vista que a organização de TI da Tellabs estava conduzindo a integração das duas organizações, Jean começou a se reportar a ele e se juntou ao comitê executivo.
Mas sentar à mesa não bastava. Fazer parte do comitê executivo era a oportunidade de estreitar relações com outros líderes corporativos. Estes líderes “não iriam cultivar este relacionamento com TI”, explica a executiva, acrescentando que cabia a ela agir.
Quando fazia os preparativos para visitar um dos centros de design da Tellabs em Dallas, descobriu que o executivo de vendas da empresa também iria para esta cidade. Ela decidiu ir no mesmo vôo para que pudessem conversar sobre vários assuntos do trabalho durante a viagem. “O relacionamento CEO-CIO é apenas um dos pontos de alinhamento”, ensina.

Visão de Negócio
Cada vez mais, CEOs estão recrutando CIOs em áreas externas a TI para descobrir candidatos com forte perspicácia para o negócio.
Frank Modruson, da Accenture, é um deles. Cinco anos atrás, estava trabalhando na unidade go-to-market da empresa quando o chief administrative officer (CAO) perguntou-lhe se gostaria de ocupar o lugar do CIO que estava se aposentando. Modruson agarrou a oportunidade com unhas e dentes.
Há 14 anos na Accenture, Modruson já conhecia 70% dos gerentes seniores ao assumir o cargo. “Se você conhece as pessoas e o trabalho delas, está em ótima posição para ouvi-las e entender suas necessidades”, pontua o executivo.
Os CIOs têm uma visão horizontal excepcional das unidades e dos departamentos de uma organização e até mesmo os líderes de TI que possuem um background mais tradicional em tecnologia têm sido capazes de liderar importantes esforços de aprimoramento de processos de negócio.
Apesar de o CIO ter alçado vôos estratégicos, duas coisas não mudaram: em geral, os gastos com TI continuam sendo a parcela maior do dispêndio de capital de uma empresa e o CIO continua com foco em controle de custos. Se o executivo é incapaz de gerenciar seus custos, não está preparado para mais nada. Ser estratégico não basta.

Novos Desafios
Se a evolução — e a elevação — do papel do CIO possibilitou que os executivos de TI aumentassem seu poder, também trouxe desafios maiores. Depois de anos de corte de custos, muitos CIOs agora enfrentam um gargalo de projetos a serem priorizados e orquestrados. “Há tantos projetos que os CIOs são limitados apenas pelo número de pessoas disponíveis para implantá-los”, diz Hotka, diretora da empresa de consultoria Retail Insiders.
Isto é particularmente verdadeiro para os CIOs que têm obtido êxito no uso estratégico de tecnologia. Dennis L’Heureux, CIO e vice-presidente sênior de planejamento da Rockford Health System, lembra de uma reunião da diretoria da qual participou recentemente. “O representante de cada grupo de trabalho formado mencionou a necessidade de contar com TI em algum nível”, diz L’Heureux. “Abaixei a cabeça na mesa e perguntei em tom de brincadeira como íamos fazer isso”, ironiza.
Agentes de mudança, os CIOs são sempre pressionados a assegurar que as unidades de negócio estejam aptas a lidar com as mudanças associadas a novos sistemas. “A capacidade de fornecer tecnologias às vezes acaba precedendo o preparo para ela”, alerta Carl Wilson, vice-presidente executivo e CIO da Marriott. Wilson relembra as dificuldades com um sistema de vendas instalado há poucos anos, o qual introduziu um processo muito diferente daquele que o pessoal de vendas costumava usar. “Nós demos coisas demais de uma vez só”, admite Wilson. Agora, o grupo de TI da Marriott está mais atento, implementando nova tecnologia em estágios e fornecendo treinamento adequado.
A experiência em negócio que os líderes de TI desenvolveram e a confiança que eles geraram por meio da execução estão levando algumas empresas a dotar seus CIOs com responsabilidades fora de suas funções normais. O CIO, definitivamente, terá foco no objetivo de negócio de tudo o que fizer.

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