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Você está no controle?

Seguir na trilha da inovação demanda tanto disciplina quanto liberdade

Michael Schrage*

22/03/2007 às 20h51

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“Abrace a mudança” é um destes terríveis aforismos gerencialmente corretos celebrados em propaganda com jargão corporativo no PowerPoint.  A turma do “vamos dar um grande abraço na mudança” jura que o gerenciamento de mudança bem-sucedido exige braços e mentes abertos. Eles estão errados. Ceticismo é a melhor prática.
Abraçar a mudança corporativa envolve o mesmo nível de cuidado que nadar com tubarões ou brincar com porcos-espinhos: dói, não importa o que você faça. Gerenciamento de mudança é gerenciamento de dor. Ajustes pequenos em processos e cortes sutis em serviços podem produzir uma inflamação organizacional e um choque séptico. Mas não há crescimento sem dor, certo?
O ritmo acelerado de inovação de TI gerou um vasto corpo de literatura sobre gerenciamento de mudança para os CIOs. Praticamente toda esta literatura aborda como é possível transformá-lo em um processo confiável, robusto e eficaz em termos de custos. Mudança não é um evento. Gerenciamento de mudança – e da dor – são, na verdade, gerenciamento de processo, assim como liderança de mudança é, na verdade, liderança de processo. Isso vale para pessoas, sistemas e aplicativos.
De onde vem, então, a liderança de processo bem-sucedida? Um estudo realizado pelo IT Process Institute fornece uma visão tentadora, que soa perturbadoramente verdadeira. Em geral, rejeito pesquisas autopromocionais sobre instalações de TI porque elas legislam em causa própria — por exemplo, “Você adota um processo formal de gerenciamento de mudança?” “Mas é claro... não é o que todo mundo faz?” “Você é um bom menino?” “Sim, mamãe.” Existe uma boa razão para que muitos CIOs recebam com desdém a pesquisa de TI “quase” acadêmica.
Esta pesquisa era diferente. As perguntas se mostravam impiedosamente específicas e difíceis de driblar. Respostas inconsistentes ou contraditórias afluiriam rapidamente.  A pesquisa tinha um ceticismo adicionado. Os pesquisadores haviam escolhido métricas-chave de performance que distinguiriam imediatamente os emblomadores dos vencedores. Mordi a isca.
Os resultados apontaram distinções entre as instalações de TI medianas e as poucas que levam realmente a sério a liderança de processo. Os performers de TI de elite não eram somente dois ou três vezes melhores do que os medianos — eles eram sete ou oito vezes melhores. Os grandes performers — aproximadamente 13% dos 98 pesquisados — contribuíram, em média, com oito vezes mais projetos, quatro vezes e meia mais aplicativos e software, quatro vezes e meia mais serviços de TI e sete vezes mais mudanças de TI corporativas. Eles implementaram 14 mudanças a mais com metade da taxa de fracasso.
Podemos questionar detalhes específicos, mas o ponto principal é: havia diferenças de performance inegavelmente significativas entre o grupo superior e os demais. Qual o motivo? Quais eram os ingredientes essenciais da liderança de processo?

Como a elite inova?
A resposta é simples, forte e convincente: controles básicos. Ou seja, regras rígidas que governavam manifestamente o modo como a mudança seria definida, monitorada e liderada. Os grandes performers não abraçavam a mudança ou a inovação. Eles identificavam e aplicavam mandamentos de processo que restringiam comportamentos perdulários ao mesmo tempo em que reforçavam uma disciplina produtiva. Os pesquisadores escolheram uma unidade de análise que contemplava os valores dos processos centrais das empresas pesquisadas.
Inspiradas na pesquisa sobre manufaturas enxutas do MIT (Massachusetts Institute of Technology), as pesquisas do IT Process Institute enfocaram os controles, não as métricas, que a elite usava para definir e assegurar a disciplina do processo. Dois controles se sobressaíram dos demais em impacto e importância: você monitora mudanças não autorizadas em sistemas? Existem conseqüências definidas para mudanças não autorizadas intencionais? Aqui não cabiam ambigüidades ou nuances. O principal diferenciador entre o melhor e o resto foi que os performers de elite monitoravam e puniam com rigor mudanças não autorizadas. Eles demonstraram ter uma conscientização situacional da mudança.
No instante em que vi isso, um grande número de observações nebulosas sobre TI se tornaram cristalinas.  O que mata não são nossas falhas de planejamento, análise, projeto, teste e implementação. Não é o trabalho que se espera de nós que mina a produtividade – são as economias do mercado negro de mudanças não autorizadas, não importa quão bem intencionadas ou essenciais elas sejam. Nós entendemos mal os verdadeiros custos corporativos da mudança.
As empresas que relutam em punir agentes de mudança não-autorizada promovem a cultura errônea da disciplina permissiva e da subversão do processo. O que torna esta visão gerencialmente dolorosa é a simples constatação de que, em muitas organizações de TI, correções não autorizadas às vezes são as melhores e mais importantes. Nós concordamos em colocar bons codificadores para fazer inúmeras correções de última hora não muito legítimas. Pense nisso. Depois pergunte: quando foi a última vez que sua instalação aditou o impacto de mudanças não autorizadas? Passo seguinte: quando foi a última vez que sua organização puniu ou despediu o disseminador de mudanças não autorizadas?
A pesquisa identificou uma variedade de controles de alto impacto — ou controles enxutos — que deram aos líderes de TI maior influência sobre seus investimentos em processos. Mas a descoberta dominante foi que mudanças não autorizadas eram uma causa básica de mau desempenho. As instalações de TI que recusaram tomar este atalho tinham a melhor chance de serem elite.
Uma conversa com um dos principais pesquisadores, Gene Kim, revelou que os performers de elite não tratavam estes controles como limitações comportamentais, mas plataformas para inovação. Controles não são camisas-de-força. Eles podem ser trampolins. Ao respeitar os controles, seus desenvolvedores tinham mais flexibilidade de gerenciamento de processo porque o projeto e o teste disciplinados eram mais ágeis, robustos e passíveis de manutenção do que a mudança não-autorizada. A cultura do alto desempenho era uma cultura de controles rígidos. Melhores práticas eram sinônimo de controles melhores. É isso que ocorre na sua empresa? Como você sabe?
A boa notícia, segundo Kim, é que estes controles são diretos e fáceis de entender. Além do mais, os performers de elite tinham budgets de TI aproximadamente três vezes maiores do que os medianos. Kim acredita que bons performers sempre obtiveram verbas cada vez maiores porque geram valor cada vez maior para o negócio. Os budgets de performers medianos ou ruins encolhem ou são aumentados com relutância por CFOs céticos e desconfiados que não vêem os gerentes de TI concretizando projetos e mantendo serviços de TI funcionando de maneira consistente.
Quanto mais converso com CIOs, menos acredito que TI valoriza a função dos controles de capacitar a liderança ao invés de impor o microgerenciamento. Os resultados do IT Process Institute deverão fazer as pessoas repensar pressuposições básicas de gerenciamento de mudança em sistemas. O grande guru de software de sistema Fred Brooks tinha razão: não há bala de prata. Mas alguns tipos de munição oferecem muito mais valor pelo dinheiro gasto do que outras.

*Michael Schrage é co-diretor de eMarkets Initiative do MIT Media Lab.

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