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50 coisas para saber antes de ser CIO – 2ª parte

A segunda parte da lista de dicas que Paul Coby, CIO da British Airways, gostaria de ter ouvido antes de chegar à liderança de TI

Paul Coby, CIO da British Airways

22/03/2007 às 19h23

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Capítulo 3: Expandindo os limites

21. Use a sua autoridade e poder como CIO. Muitos CIOs que subiram dentro do departamento de TI não exercitam a autoridade da sua posição. Eles parecem relutantes em tomar decisões que poderiam tomar e se submetem a ‘departamentos mais importantes’. Quem faz isso erra! Veja se você consegue participar dos comitês mais importantes da sua empresa. Cada empresa possui alguns grupos ou comitês-chave. Procure seu lugar em alguns deles. Isso fará com que você interaja com seus colegas diretores em bases iguais. E fará com que o seu departamento sinta que sua voz é ouvida nas mais diversas questões de negócios, não apenas sobre TI. Isto fará de você parte da linha estratégica da companhia.

22.
O seu relacionamento mais importante é com o seu CEO. Tenha certeza de que você compreende a estratégia de negócios do seu CEO e apóie a sua execução. Dê o melhor de si para assegurar que os esforços do departamento de TI estejam alinhados com o direcionamento do CEO. Já que a tecnologia atinge toda a empresa, você tem um poderoso veículo para chegar a seus objetivos.

23. Outro relacionamento importante é o que você mantém com os chefes de departamento. Tente compreender o que motiva seus colegas e o que eles esperam da TI. Estas expectativas vão variar enormemente. Numa companhia aérea, por exemplo, o diretor de operações aeroportuárias precisa de um serviço ininterrupto, 24 horas por dia 7 dias por semana; o diretor comercial quer websites de ponta para venda e atendimento, e o diretor de planejamento quer sistemas para otimizar cronogramas complexos. Você precisa fornecer tudo isso e entender as diversas agendas e necessidades.

24. Empregue seu tempo com os membros do board que se interessam por TI. O board é mais importante do que você pensa. Existem membros dele que entendem de TI e poderiam eles próprios ser os CIOs ou CEOs de empresas de tecnologia. Ofereça-se para instruí-los de modo que qualquer discussão no nível do board seja bem-informada, pois outros membros irão procurá-los quando surgirem questões sobre TI – e avaliar a sua performance como CIO.

25. Dê suporte efetivo aos serviços básicos de TI do seu presidente, CEO e colegas executivos. Elas não vão utilizar os sistemas mais importantes, mas eles dependem dos seus telefones celulares, PCs e PDAs se estiverem no escritório, em casa ou em viagem. Como eles podem confiar em você para gerir seus sistemas principais se eles não têm o acesso ao básico?

26. Reduza os custos anuais das operações de TI a cada ano, qualquer que seja o aumento da demanda. Os CEOs sabem – porque os fornecedores externos contam a eles – que o custo unitário de telecomunicações e de TI está caindo. Vendedores de serviços de outsourcing de TI podem – e irão – oferecer reduções anuais substanciais. O melhor que você pode fazer é ser melhor do que eles. Você deveria ser capaz disso, já que ao contrário deles você não está produzindo uma margem de 10% ou de 20% - ou ainda mais elevada – ao fornecer serviços de TI para a sua empresa.

27. Trabalhe próximo aos gerentes de finanças, RH e compras como se eles fossem parte da sua equipe. Como membro da liderança da sua empresa, o CEO e seus colegas irão julgá-los com relação ao seu controle de finanças e gerenciamento de pessoal e de fornecedores.

Capítulo 4: Gerenciando a equipe

29. Empregue seu tempo desenvolvendo o pessoal que se reporta diretamente a você. Se você pode contar com aqueles que se reportam diretamente a você, possui um bem que não tem preço e que multiplica diversas vezes a sua efetividade. Sempre indique os seus auxiliares diretos e aprove todas as promoções do pessoal sênior. Tome muito cuidado com quem contratar e a seguir coloque para eles objetivos desafiadores, porém factíveis. Reveja-os a cada trimestre, individualmente se possível. Trabalhe com os seus subordinados diretos o máximo possível. Confie no julgamento deles tanto quanto possível. Tente saber o que eles precisam para atingir seu crescimento pessoal. Cuide da sua equipe, mas lembre-se que você deve substituí-los se eles não conseguirem atingir os seus objetivos.

28. Pode ser o ditado gerencial mais antigo de todos, mas a sua equipe é o seu bem mais importante. Muitos CIOs ainda pensam mais no seu novo hardware, software, roteadores ou programas empresariais – mas eles estão errados. Você é totalmente dependente dos conhecimentos e compromissos do pessoal que trabalha com e para você, assim como do modo como você os gerencia. Lembre-se, você trabalha com seres humanos, não com máquinas. Em caso de dúvida, sempre pergunte o que eles pensam, assim como tenha em mente que tonos nós temos emoções, cometemos erros e precisamos de um aumento, bem como um pouco de diversão e de tempo livre fora do trabalho - mesmo que você não os tenha.

30. Você dirige um departamento de TI. Tenha certeza de que você tem especialistas em TI. Estranhamente, alguns CIOs acham que falar sobre negócios torna-os atraentes ao negócio. Bobagem. Saber como a TI pode ser usada efetivamente vem sempre em primeiro lugar. A qualidade da sua equipe é vital para que você consiga adicionar valor à companhia. Treine-os e os recrute, nunca perca os melhores. Faça com que todos no seu departamento de TI saibam que um genuíno especialista em tecnologia é mais importante para você e para o negócio do que um executivo médio que sempre se pode promover ou recrutar.

31. Mantenha o seu departamento sempre à frente. Entenda as principais tendências da TI. Há muita gente e farta literatura para ajudá-lo neste sentido. Se a Arquitetura Orientada a Serviços é o quente agora, você deveria saber se ela é real uma promessa não-realizada, e se ela pode ajudar ou destruir o seu negócio. Assegure-se de que a sua organização reflete as tecnologias de que você necessita.

32. O departamento de TI deveria ser o centro de excelência na maioria das empresas no que tange ao gerenciamento de projetos. Assegure-se de que ele o é, e utilize isso em benefício do seu departamento e da sua companhia.

33. Reconheça o papel vital representado pelo pessoal operacional de TI. Não deixe que a equipe de desenvolvimento de projetos fique com todas as glórias. Você depende da efetividade e do compromisso do seu pessoal operacional. Por isso vá ao data center e ao call center e agradeça o pessoal que passa as noites em claro para manter os sistemas em constante funcionamento. Eles são verdadeiros heróis.

34. Acompanhe o “complexo de inferioridade” da TI. O pessoal de TI freqüentemente se queixa pelos corredores sobre “os executivos ignorantes”, em vez de bater o pé e defender seu ponto de vista. Assim, ao se erguer e declarar: “isto é ruim para a companhia, é um beco sem saída tecnológico”, eles balançam os ombros e ficam se queixando em torno da máquina de café sobre a ignorância do negócio com relação à TI. Eles devem assumir o risco – quando necessário – de enfrentar uma conversa dura de negócios, que eles podem perder. Mas é um risco que vale à pena ser corrido.

35. Encoraje quem tem talento e identifique as estrelas em ascensão. Não existe nada mais gratificante do que ver alguém que você encorajou, ou indicou para um emprego, ter um sucesso superior às suas expectativas. Algumas vezes isso acontece devido a um talento natural, mas mais freqüentemente você precisa ser o mentor. Saiba quem são as suas estrelas em ascensão. Converse com eles sempre que possível. Encoraje-os e lhes dê visibilidade e apoio para que sirvam de inspiração ao restante da equipe.

36. Estruture o departamento de TI. Ao tentar diversas estruturas com níveis crescentes de complexidade, de repente me dei conta que havia uma resposta muito simples. Você precisa basicamente de três box grandes e duas fatias finas. Os três box grandes são as operações de TI: rodar o que você já roda; entregar os serviços de TI, através de novos sistemas; e realizar mudanças de negócios – projetando os novos processos e sistemas que possibilitem estas transformações. As duas fatias finas são os relacionamentos com os departamentos de negócio e a gerência do departamento de TI. Assim, num esboço simples, um departamento de TI precisa somente de um CIO e quatro gerentes sêniores (operações, fornecimento, mudança e gerência do departamento), além do número certo de gerentes para ajudá-lo a administrar os relacionamentos com o negócio.

Capítulo 5: Asseguramdo o sucesso
37.  Reconheça os riscos do mundo moderno. Tome ações táticas efetivas e desenvolva uma segurança de TI efetiva e uma estratégia de controle. Nunca negligencie a segurança porque seus auditores não o farão. Aqui não se pode vencer sempre, mas você também não pode perder. Sempre esteja de olho na potencial ameaça e da situação de risco e olhe para dentro das redes de segurança, formais e informais. Invista o que for necessário e reveja pessoalmente o progresso mensal para mostrar que ele realmente valeu a pena. Se você está se adequando à lei Sarbanes-Oxley, primeiro encoraje e depois consiga que as pessoas façam a enorme quantidade de pequenas alterações que são essenciais para o compliance com a Sarbanes-Oxley. Não existe opção. Aqueles entre nós que já trabalham com a Sarbanes-Oxley reconhecem que ela é essencial para os negócios. Frequentemente nós da TI somos vistos como o elo mais fraco dessa cadeia. Assegure-se de que não somos.

38. Trabalhe junto com os sindicatos. Alguns departamentos de TI são sindicalizados, especialmente no setor público – onde estão as maiores operações de TI. Você deve reconhecer a legitimidade dos sindicatos e assegurar-se de que seus representantes, eleitos e empregados, tenham acesso a você se e quando eles necessitarem. Escute as suas reivindicações – se forem assuntos genuínos – porque muitas vezes eles irão dizer a você o que você precisa escutar e lhe fornecendo um aviso. Muitas pessoas que acabaram se envolvendo com o sindicalismo são movidas pelo idealismo e querem proteger os empregados do que eles percebem como mau gerenciamento. Ás vezes eles têm razão. Assegure-se que as questões das relações industriais do dia-a-dia são bem atendidas pelos seus gerentes, de modo que você seja visto como alguém que pode ser procurado no caso de questões mais importantes. Não favoreça os sindicatos, mas também não os ignore.

39. Monitore de perto os relatórios dos auditores externos e internos – aqueles que vão para o comitê de auditoria do board. Com freqüência, os únicos relatórios de TI detalhados que chegam no board são leituras desagradáveis escritas pelos auditores – monitore estes, desafie inacuidades e coloque em foco as questões genuínas.

40. Seja claro sobre quais são os seus objetivos e traduza-os em objetivos claros e mensuráveis. OK, isso é óbvio, mas é surpreendente o quão freqüente é negligenciado. Alguns dos seus funcionários irão desenhar objetivos facilmente atingíveis. Reveja pessoalmente o seu progresso através dos seus relatórios a cada trimestre. Tenha tantas métricas quantificáveis quanto possível e assegure-se de que o seu pessoal sabe os quão interdependentes eles são uns dos outros para obter sucesso.

41. Divida a sua equipe em sub-grupos para lidar com os problemas. Todo o mundo pode ter uma opinião sobre qualquer coisa e o pessoal de TI não é diferente. Entretanto, as pessoas têm habilidades diferentes, por isso delegue a responsabilidade de áreas-chaves aos sub-grupos sob sua liderança. Isto eleva o conceito que eles fazem de si mesmos e encoraja as pessoas a confiarem no julgamento uns dos outros. O mais importante: isso acelera os negócios. Os nossos sub-grupos na British Airways, a propósito, são: planejamento de negócios, controle de pessoal, gerenciamento de portfólio de TI e padrões técnicos.

42. Revise pessoalmente os grandes projetos antes que eles tornem-se operacionais. A pressão sobre líderes de projetos e suas equips para que os projetos sejam entregues na data e com o orçamento previstos é intensa. Gerentes de projeto tendem a ter personalidade forte e que superam objeções. Sendo assim, você deve insistir para checar pessoalmente os novos sistemas. Insista também para que os usuários estejam envolvidos nas ultimas revisões dos novos sistemas. Olhe o patrocinador do projeto nos olhos e pergunte, especialmente sobre treinamento dos usuários e as mudanças nos processos de negócios.

43. Olhe para cada centavo gasto. Com intervalos regulares, faça uma limpeza em PCs, telephones e celulares não utilizados. Reduzimos os gastos operacionais de TI em 45% em cinco anos, ao mesmo tempo em que aumentamos a qualidade de nossos principais sistemas. Preste atenção aos detalhes.

44. Reforce os padrões técnicos de seu departamento e entenda o custo total de propriedade. Todo mundo tem padrões técnicos, mas poucos os reforçam devido às pressões por novos sistemas. Bons padrões reduzirão a complexidade e a redução da complexidade irá diminuir os custos e o tempo de entrega. Os vendedores de tecnologia costumam empurrar novidades e upgrades, mas o custo e a complexidade desses novos sistemas muitas vezes não compensam os benefícios. Então, entenda o custo e a complexidade antes de qualquer decisão.

45. Pague pelo desempenho. Recompense aqueles que realmente entregaram, usando os mecanismos que você tiver. Eu e meu time de líderes classificamos nossa equipe de gerentes seniors todos os anos. Isto provoca o debate. Deixe muito claro aos seus funcionários – por meio de uma anotação feita a mão, por exemplo – que foi sua a decisão de lhes dar um aumento ou uma promoção.

46. Seus fornecedores têm tanta importância quanto a sua equipe. Não importa se você terceirizou todas as operações de TI com um único fornecedor ou se ainda gerencia tudo pessoalmente como fazemos na British Airways, você deve saber que continua sendo o responsável pela área de tecnologia. O CEO não quer saber se foi o pessoal terceirizado ou se foi a sua equipe que derrubou o link. Você o fez – porque você é o CIO. Então, o seu sucesso depende totalmente de seus principais fornecedores. Hoje em dia, gestão de redes e suporte são assuntos tocados frequentemente por terceiros. Então, eles devem ser gerenciados tão bem quanto qualquer pessoa do time interno. Lembre-se, entretanto, que trata-se de uma relação diferente. Não espere lealdade à sua companhia a não ser que você pague muito bem pore la – e mesmo assim, seria bobagem acreditar totalmente.

47. Nos momentos bons, desenvolva um relacionamento pessoal com o pessoal top de seus fornecedores. A maior parte das coisas na vida dependem de relações pessoais, especialmente se eles se comprometerem em te ajudar em uma crise. Você deve desenvolver relações pessoalmente com o pessoal mais sênior, que irá realmente poder te ajudar se o sistema, serviço ou o pessoal do fornecedor te deixar na mão. Aproxime-se deles quando as coisas estiverem bem e então dê um telefonema quando for necessário.

48. Tenha certeza de que você é contato da companhia com todos os principais fornecedores de TI. Minha visão é que, se TI importa para a sua empresa (seja para diferenciação ou para melhorar o desempenho operacional), ela é estratégica demais para ser totalmente terceirizada. Então, converse muito bem com seu CEO e com o CFO sobre este assunto – antes que algum vendedor o faça.
 
49. Seja o cérebro da TI. Fornecedores externos e terceiros sabem que devem acabar com essa função para poderem vender mais seus produtos e serviços. Então, você deve manter – ou desenvolver – sua habilidade de fazer escolhas tecnológicas que atendam às necessidades de negócios. Nenhum fornecedor de TI é bom em tudo – então porque acreditar quando os vendedores dizem isso?

50. Não deixe o departamento de compras estragar seu relacionamento com os fornecedores. Eles normalmente vêem as relações com fornecedores no modelo ganha/perde, como um conflito, na qual cada centavo deve ser economizado. No entanto, nas áreas críticas de TI você deve construir relações genuinamente colaborativas, com contratos ganha/ganha. Deixe a área de compras lidar com o que é commodity.

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