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50 coisas para saber antes de ser CIO – 1ª parte

As primeiras 20 dicas, entre as 50 que, segundo o CIO da British Airways, Paul Coby, fazem um bom líder de TI

Paul Coby, CIO da British Airways

15/03/2007 às 20h20

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Quantas vezes você já se deparou com uma situação em que, se tivesse ouvido - e seguido - os conselhos certos, sua vida seria muito mais fácil? Pessoais ou profissionais, as dicas de quem tem mais experiência podem ajudar muito a resolver problemas e evitar a famosa 'reivenção da roda'.
Paul Coby, CIO da British Airways, sentiu na pela a falta de alguns conselhos durante a sua carreira de CIO e decidiu, para ajudar aos novos e futuros colegas, compilar algumas dicas importantes para tornar o dia-a-dia do líder de TI mais simples.

Capítulo 1: o início

1.  Aproveite que você é o CIO. Poucos conquistam esta oportunidade. Portanto, você deve apreciar dirigir um departamento tão vital para a sua companhia, corporação ou agência governamental como é o de TI. Preste atenção ao equilíbrio entre a sua vida profissional e a familiar. Você sabe, bem lá no fundo, como ele deveria ser, mas provavelmente não consegue equilibrar as coisas. Faça o melhor possível e continue tentando! No final das contas, vai ganhar pontos com a sua família pela sua perseverança.

2. Planeje o seu tempo com cuidado. Eu, por exemplo, procuro gastar 20% do meu tempo em comunicação com o meu pessoal, 20% na gerência do meu departamento, 20% em projetos estratégicos específicos, 20% em negócios diversos da British Airways, 10% no nosso programa de mudanças e 10% em contingência. A melhor coisa em ser CIO é poder enxergar toda a empresa. As demandas – assim como as pressões – são imensas e podem consumir toda a sua energia. Controle o seu dia e estabeleça objetivos amplos, revendo-os a cada semana ou mês. Só uma coisa é certa, você não vai atingi-los. Mesmo assim, o ato de determiná-los é importante e os resultados vão surpreendê-lo, além de fazer surgir algumas questões interessantes.

3. Não tenha medo da Tecnologia (com T maiúsculo) – aproveite. Você é o Chief Information Officer possuindo formação técnica ou não. Meu segredo inconfessável é ser historiador formado e originalmente um funcionário público. Talvez seja por isso que eu realmente goste de tecnologia e ainda me impressione com ela. Você é responsável pela TI e precisa entender os problemas para explicá-los aos seus colegas. Atualmente, ninguém pode saber tudo sobre todas as tecnologias e sistemas em uso – os especialistas dependem de outros especialistas para aconselhamento. Assim, fale com os seus, conheça suas forças e fraquezas, e saiba em qual julgamento pode confiar. Você precisa ser capaz de conhecer a tecnologia de modo a explicá-la aos seus pares de um modo empresarial.

4. Torne-se um diretor não-executivo. Um negócio e os seus diretores executivos ficam muito diferentes quando observados do outro lado da mesa de reuniões do board. Você entenderá imediatamente aquelas questões suspeitas e cabeludas quando olhar com distanciamento. Contrariamente à crença popular, a maioria dos postos não-executivos não são mal pagos e têm responsabilidades legais onerosas. Não exagere, um é o bastante. Escolha algo que vala a pena, cuidado com start-ups arriscadas e gigantes próximas do colapso. Eleja que pode dar certo e que realmente precise do seu expertise em TI e negócios. O investimento de seu precioso tempo, seus conselhos e sua energia podem gerar satisfação.

5. Tente ser humano. É um conselho difícil para aqueles que são introvertidos. As pessoas esperam muito dos diretores e dos CIOs. Eles querem liderança, mas também preferem trabalhar com alguém que não tenha medo de demonstrar suas emoções. Admita seus erros quando eles ocorrerem – com sorte eles serão pequenos.

6.  A questão mais importante para você é o desempenho dos sistemas-chave diante dos seus contratos de nível de serviço. Sua tarefa primordial é assegurar a integridade operacional da sua companhia. Em uma empresa aérea, isto acontece 24 horas por dia, sete dias por semana, ao redor do mundo. Se você não consegue realizá-lo, nem pense em contar aos seus colegas como a TI pode ser um agente de transformação dos negócios.

7.  Não existem projetos de TI, só existem projetos de negócios. A única função do seu departamento é fazer o seu negócio avançar. Por isso, qualquer investimento precisa ter um sólido retorno financeiro. Se não tiver, esqueça! Este mandamento é fundamental – esquecê-lo é extremamente comum e excepcionalmente perigoso para você e para o seu negócio. Sem ele, você não passa de um fornecedor de TI.

8. Conheça a sua indústria e aprenda a amá-la. Construa a sua própria estratégia de TI em torno dos objetivos da sua companhia. Invista tempo para compreender as questões estratégicas que impactam a sua empresa, o seu CEO e o board. Irão surgir desafios econômicos e ambientais, assim como desafios ligados à ação da concorrência e à regulamentação. Identifique-os, analise-os e alinhe seu departamento à estratégia da empresa.

9. O seu relacionamento com os seus pares irá determinar seu futuro. Assegure-se de possuir gerentes de relacionamento que mantêm um pé no negócio e outro no departamento de TI. Eu conto como ‘cabeças de TI’ que agem como ‘mini CIOs’. Seu trabalho é ser os CIOs pessoais dos meus colegas diretores. O trabalho destas ‘cabeças de TI’ é fazer a área de tecnologia trabalhar para o negócio, assim como explicar as oportunidades e restrições para os usuários. Este é um trabalho realmente difícil, porém absolutamente vital.

10. Comunique-se, comunique-se, comunique-se. Fale com o seu pessoal sobre os objetivos deles e da empresa. O melhor é o olho no olho. Conversas informais com grupos pequenos funcionam tão bem quanto com grupos grandes. Uma mensagem pessoal de e-mail de vez em quando é uma boa idéia, contanto que seja você mesmo quem escreve. Tenha certeza de que o pessoal sabe que pode falar com você ou lhe enviar um e-mail confidencial. Sempre responda qualquer aproximação, pessoalmente ou por e-mail, façam elas sentido ou não. Você precisa respeitar o seu pessoal se quer que eles te respeitem. Mas lembre-se que gente de TI busca fatos, lógica e análise, e não asserções e emoção.

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11. Faça benchmark da sua performance, e faça isso de uma forma que faça sentido para o CEO e seus colegas diretores. Benchmarking é vital, mas apenas se os resultados forem compreendidos por seus pares e pelo board. Por isso, o percentual de receita gasto em TI por outras empresas e concorrentes deve ser monitorado com carinho.

12. Certifique-se de que os relatórios projetam a performance do departamento de TI dentro da empresa. Todos devem cantar a mesma música aos falar dos seus sucessos e do modo como vocês lidam com os problemas. Poucas coisas minam tanto a confiança dos clientes quanto o fato dos seus colaboradores ficarem discutindo tecnicismos. Mas lembre-se de que para ter sucesso aqui, é necessário que o seu pessoal seja convincente, e para tanto eles precisam acreditar em sua visão da TI.

13. “A única função do seu departamento de TI é fazer o negócio avançar”
Tente falar com o pessoal que pega no pesado no departamento, como, por exemplo, os líderes de projeto e os analistas de centros de serviço de TI. Um problema é tentar falar o que acham que você quer ouvir. Para evitar isso, tente falar sempre que possível com o pessoal da linha de frente.

Capítulo 2: Rodando macio

14. Mantenha a TI simples. Nunca apresente a tecnologia como algo obscuro ou muito difícil para os demais executivos. O que quer que você faça, não deixe o seu pessoal dar a impressão de que eles são sacerdotes de uma religião misteriosa! Não use jargões e explique quais os benefícios para o negócio ou os impactos de um jeito que qualquer executivo possa compreender.

15. Seja claro e transparente sobre a TI e alardeie os sucessos conquistados. Nós temos uma Feira anual de TI, basicamente financiada pelos nossos fornecedores, que expõem as nossas próprias conquistas e os seus equipamentos e serviços. Ela lota os “corredores” da nossa sede por dois dias. Já acontece há cinco anos. A feira de outubro de 2006 contou com 20 estandes da British Airways com pessoal de TI e da linha de frente, demonstrando seus projetos bem-sucedidos mais recentes e aproximadamente o mesmo número de estandes de fornecedores.

16. A maioria dos projetos de TI que não dão certo, falham porque a proposição de negócio não foi trabalhada corretamente. Ou porque o negócio falhou em mudar os processos ou o pessoal que precisava trabalhar com os sistemas não tinha treinamento. Por isso, muitas consultorias vêem o Business Process Outsourcing como sendo a próxima grande oportunidade. Elas podem ajudar na transformação dos seus negócios, por um custo considerável. O seu departamento de TI deveria ser capaz de realizar o mesmo por um custo menor, mas, para tanto, você precisa polir a análise de negócios e mudar as habilidades do seu pessoal.

17. Em muitas empresas, cada departamento desenvolve suas próprias capacidades de TI para escapar às padronizações, orçamentos e controles. Estas áreas “sombra” devem ser anexadas ou abolidas. Isto vai resultar em uma economia imediata de homens-hora e beneficiar a TI centralizada e padronizada, com economias de escala e mais segurança.

18. Veja se consegue se tornar um campeão da “simplificação dos negócios” na sua empresa. Use a tecnologia como uma alavanca na direção da simplificação, da redução de custos e de um melhor atendimento aos clientes. Derrube a complexidade e os custos onde quer que os encontre.

19. Não importa quão difícil seja o ambiente de negócios, não perca de vista a inovação. A tecnologia não pára. Idéias para usar TI não param de surgir. Assegure-se de que o seu pessoal está à frente das tendências e aproveite. Pode ser alguma idéia utópica ou uma mudança revolucionária, como “imprima o seu próprio cartão de embarque em casa”. A Arquitetura Orientada a Serviços (SOA), apesar de badalada demais, parece promissora, especialmente ao conectar as arquiteturas técnicas e processuais.

20. Faça parte da sua empresa. Ajude outros departamentos quando eles estiverem em dificuldades. Quando os sistemas da British Airways entraram em pane no aeroporto de Heathrow, em Londres, nós desencadeamos um sistema de envio de mensagens de texto (SMS) em menos de 24 horas para os voluntários que estavam ajudando os nossos passageiros. E muitos dos voluntários eram pessoal do próprio departamento de TI. Você é parte da sua empresa, não parte de um fornecedor de TI que só se preocupa com as suas margens. Mostre isto aos seus colegas. E deixe claro que está preocupado com o negócio como um todo.

Leia a segunda parte aqui

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