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Quatro faces de um líder

Com personalidades e maneiras distintas de liderar a área de TI, destacam-se quatro arquétipos de CIO. Cada um dos modelos tem suas vantagens e seus desafios específicos ao lidar com equipe, pares e superiores. O ideal é saber combinar

Thais Aline Cerioni

15/03/2007 às 20h51

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Esqueça os rótulos. Ninguém gosta de ser estereotipado e não é a intenção desta reportagem restringir a carreira de um executivo de TI às características de algum dos perfis que serão apresentados ao longo desta reportagem. Por outro lado, fazer parte de um grupo com características, anseios ou história semelhantes, com quem possa se identificar e trocar experiências, é uma busca constante do ser humano – e uma maneira interessante de desenvolver-se.
Ao definir os quatro arquétipos de CIOs existentes no mercado hoje em dia, CIO pretendem mostrar como cada um desses grupos pode aproveitar suas características próprias para superar desafios comuns a todo o mercado de TI. Será inevitável tentar se enquadrar em um dos modelos aqui definidos (há, inclusive, um teste para te ajudar a descobrir o perfil mais próximo do seu). Mas, evidentemente, você não vai buscar identificação com todas as características de um desses modelos. Tampouco vai encontrar características suas em apenas um dos arquétipos.
Os CIOs da vida real reúnem um pouco de cada um dos personagens – expert operacional, agente da inovação, líder de negócios e artista das transformações. E é imprescindível que seja assim pretendem continuar liderando a área de TI de uma corporação. No dia-a-dia, não basta ser um. É preciso combinar um pouco de cada elemento para satisfazer às expectativas dos usuários e da companhia. Essas características também não são fixas ao longo de sua carreira. O seu nível de maturidade, assim como o da empresa e do setor em que está trabalhando no momento, as necessidades da corporação e outros fatores externos são decisivos para a formação de sua personalidade de líder.

Com alguma coisa em comum
Os quatro arquétipos foram definidos pela CIO-EUA a partir da pesquisa “The State of CIO 2007”, a qual entrevistou mais de 500 executivos de TI sobre a maneira de lidar com a equipe, chefes e colegas, seus principais desafios, suas prioridades e a forma com que conduzem seu trabalho. O resultado condensa em quatro personagens as principais características dos executivos que pretendem ter sucesso na carreira de líderes de tecnologia.
Obviamente, é preciso fazer o básico para ter a oportunidade de brilhar. De acordo com o estudo, o básico, hoje, pode ser traduzido como uma TI confiável. Você pode ter a inteligência emocional de um líder de negócios ou a habilidade de gerenciar projetos do expert operacional, mas se a infra-estrutura de tecnologia deixa os usuários na mão – e se o seu custo não se reduz gradativa e continuamente –, em breve você estará desempregado.
E nem pense em mostrar aos usuários os excelentes números de uptime que sua infra-estrutura apresenta. Seus clientes querem, apenas, os sistemas disponíveis no momento em que precisam deles. Warren McFarlan, professor da Harvard Business School, aponta que essa busca por disponibilidade de negócios vem crescendo constantemente. Segundo ele, cerca de 10% das empresas suportam ter os sistemas de TI indisponíveis por um período significativo atualmente. Há dez anos, 35% das companhias consideravam aceitável ficar offline.
O aumento da necessidade por TI deixa clara a importância da área e, consequentemente, de seus líderes para as corporações. Entretanto, diferenciar-se depende do que você pode acrescentar ao básico. E como o fará.

O líder de negócios

Definição: entende muito dos processos de negócios e destaca competências como comunicação, liderança e habilidade de gerenciamento. Suas prioridades são usar a tecnologia para melhorar processos de negócios, controlar custos e alinhar TI aos objetivos da corporação.

Aumentar a receita, reduzir custos e ganhar eficiência. Certamente, estes são os objetivos de qualquer CEO e de muitos executivos de negócios. São, também, as metas que direcionam as prioridades e as iniciativas de Julio Gomes, diretor de tecnologia do Unibanco. Há dois anos na posição, o executivo tem formação – acadêmica e funcional – totalmente voltada aos negócios, o que, em sua opinião, influenciou seu perfil como líder de TI. “Esse histórico me ajuda a navegar com mais facilidade por outras áreas”, avalia Gomes, que trabalhou em duas consultorias estratégicas e nas áreas de produtos do Unibanco antes de assumir o departamento de tecnologia.
Suas características pessoais combinadas às necessidades da instituição financeira o levaram a conduzir a área de TI com a cabeça de um líder corporativo. Na prática, isto significa formar a equipe para entender do negócio e pensar em todos os investimentos de acordo com o que vai trazer mais resultados, além de manter um bom relacionamento com as áreas usuárias. Para o diretor do Unibanco, o meio para facilitar a conversa com os clientes internos consiste em entender os negócios. “Saber, por exemplo, como um novo produto para uma determinada área vai impactar nos negócios de todo o banco. Entender do que estamos falando”, diz. Sua missão é ensinar a equipe de TI a querer participar do todo.
Transformar este discurso em realidade demanda a criação de uma organização diferenciada do pessoal de tecnologia. Gomes explica que, enquanto infra-estrutura, processos e práticas são áreas comuns, compartilhadas por todo o banco, a equipe de desenvolvimento é dividida em três grupos independentes, cada um focado em um segmento de negócios.
“Os profissionais nessa posição são bilíngües. Eles chegam com formação técnica e trabalhamos para que entendam do negócio, especialmente da área em que estão focados”, detalha. Garantir que a equipe assimile o todo depende da capacidade de Gomes de delegar. Em vez de participar pessoalmente das reuniões com os usuários, o diretor coloca sua equipe em contato direto com os clientes internos. “Eu posso até ir, mas a obrigação de participar dos comitês é dos meus colaboradores responsáveis por cada uma das áreas”, conta. “Assim, ele entende o que acontece no dia-a-dia do usuário e como a tecnologia pode ajudá-lo.”

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O desenvolvimento de uma visão de processos entre os profissionais de TI também ajuda a criar o modelo de gestão do líder de negócios. “Eles precisam entender que tecnologia não passa de um meio para cada área entregar um produto”, destaca Gomes. Ainda assim, o executivo diz que esta visão ainda não está consolidada no Unibanco. “Varia de área para área, é uma questão de maturidade”, acrescenta.
Manter um bom relacionamento, no entanto, não significa ceder a todas as vontades dos usuários. Fazer a interface sem macular os processos de TI pode ser um desafio importante. “Muitas práticas de TI aumentam o custo ou o tempo dos projetos, é difícil explicar isso para o cliente final”, comenta. Contra a possível antipatia gerada pela questão, o executivo indica respeito, conquistado com tempo e com trabalho bem-feito. “Recentemente estávamos lançando um produto e a área de TI disse que precisaríamos esperar mais uma semana para evitar problemas posteriores. Todos entenderam e respeitaram, independente da receita que seria perdida”, conta.
A priorização dos projetos na instituição financeira também se baseia, majoritariamente, em seu impacto para os negócios. Em um sistema definido pelo diretor como “financeiro”, as iniciativas de TI são classificadas como geradoras de receita (prioritárias), redutoras de custos e outros projetos, realizados apenas quando há recursos em excesso. Obviamente, ficam de fora da classificação os projetos necessários para manter a TI funcionando. Afinal, não adianta criar aplicativos geradores de receita, se os servidores estiverem indisponíveis.

O agente da inovação

Definição: concentra suas atenções no pensamento estratégico e acredita fortemente na habilidade da TI impulsionar novas iniciativas de negócios. Muito provavelmente são membros do comitê executivo que reporta ao CEO e são mais facilmente encontrados em companhias jovens ou de médio porte

“Não sou paciente para trabalhar sempre na mesma coisa, preciso ter espaço para pensar em coisas diversas.” Wilson Maciel Ramos, vice-presidente de gestão e tecnologia da Gol Linhas Aéreas, não se acomoda. Orgulha-se de nunca estar satisfeito e de sempre estar envolvido em mudanças. “Há uma coceira por mudar”, brinca. O ímpeto transformador combina perfeitamente com o modelo da companhia na qual trabalha. Jovem, dinâmica e focada na lucratividade, a empresa está aberta às mudanças. “A empresa privada visa ao resultado. Todo mundo trabalha com este foco e as idéias inovadoras que caminham no sentido da lucratividade são aceitas com muito mais facilidade”, compara o executivo, que conta com experiências no setor público ao longo de sua carreira.
Para Ramos, não há aura de mistério ou sofisticação na inovação. “Não é nada mais do que encontrar formas diferentes de fazer a mesma coisa”, define. E esta busca por novas maneiras de realizar velhas tarefas é, em sua opinião, incentivada pelos desafios. O perfil da companhia, nascida para concorrer com players tradicionais do mercado, também impulsiona essa postura. “A Gol é uma empresa diferente do que existia, temos a missão de ser inovadores em tudo”, diz. E a TI é uma das responsáveis por isto.
O dia-a-dia do VP e de sua equipe reflete o que a pesquisa realizada por CIO-EUA apurou entre os executivos norte-americanos. Segundo os dados, 87% dos agentes da inovação acreditam que a TI pode agir de maneira pró-ativa na criação de novos serviços ou produtos para o negócio. Na Gol, isto é praxe.
Ramos conta que a interação entre o departamento de TI e as demais áreas é constante e que a geração de idéias pode partir de qualquer parte da companhia. “O grupo de planejamento, que está sob a minha responsabilidade, trata dos vôos e da gestão das tarifas. Essa área e o pessoal de TI conversam muito, há muita troca”, afirma o executivo, explicando que, às vezes, a área de TI avisa sobre a possibilidade de lançar determinado serviço ou promoção. “São os grupos mais dinâmicos, por isso interagem tanto. Mas isto não significa que as demais áreas também não conversem entre si em busca de soluções diferentes.”
O trabalho colaborativo entre TI e as áreas de negócios resultou em uma das novas ondas no mercado de transporte aéreo. Criadas em conjunto pelo pessoal de TI e o grupo dedicado ao gerenciamento de receita, as ‘promoções da madrugada’ surgiram com a meta de ampliar as vendas diretas ao cliente final – sem passar pelos agentes de viagem – e mostraram um perfil de comportamento que a companhia desconhecia. “Não imaginávamos que alguém comprasse viagem por impulso e descobrimos que existe muito isso”, revela.

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A mudança no perfil dos compradores e a necessidade de manter o nível de atendimento aos clientes tradicionais levaram a companhia a oferecer as passagens com preços especiais durante as madrugadas. “Se colocamos a promoção no horário comercial, prejudicamos a qualidade de serviço para todos. Para os oportunistas, isto não faz diferença”, explica. Para o departamento de TI, os acessos massivos nessas ocasiões de pico já consistiram em um desafio, hoje totalmente controlado. “Nas primeiras vezes tivemos alguns percalços, mas fomos aprendendo, fizemos algumas alterações, alguns ajustes”, relembra. “Hoje não temos mais nenhum problema.”
Outras novidades estão a caminho. Sem revelar detalhes do projeto, Ramos antecipa que a empresa já está trabalhando em uma nova iniciativa, a ser lançada em breve, que será pioneira no mercado de companhias aéreas.
Preocupado em entender os negócios e imaginar como utilizar a tecnologia, o agente da inovação dedica muito do seu tempo ao pensamento estratégico – e incentiva sua equipe a fazer o mesmo. “Dou liberdade para as pessoas, liberdade de pensar”, garante o VP. Isto não significa, entretanto, deixar de lado as melhores práticas. “Sou muito determinado quando falamos de alcançar objetivos e cumprir prazos. Mas gosto de trabalhar cercado de pessoas inteligentes e competentes. Quanto mais, melhor.”

O expert operacional

Definição: destacam-se sua capacidade de gerenciar projetos e suas habilidades de execução. A redução de custos costuma ser uma das principais preocupações desse arquétipo que deve encontrar espaço para brilhar em companhias que exijam uma TI que entregue projetos dentro do prazo e do orçamento.

Realizar a mudança física de cerca de 900 colaboradores e toda a infra-estrutura corporativa da antiga sede – localizada em pontos distintos de São Bernardo do Campo (SP) – para um novo edifício, na Av. Brigadeiro Faria Lima, em aproximadamente dois meses. A missão, longe de ser simples, foi concluída pela Basf no final de fevereiro e contou com o apoio incondicional do departamento de TI e de sua líder, Vera Marques. “A área de tecnologia foi a grande responsável pelo processo de mudança ter acontecido direitinho. Em alguns momentos, liderou o processo”, orgulha-se a executiva.
Na visão de Vera, a experiência mostrou de forma clara a boa integração dos processos e o domínio dos mesmos. “Você sabe aonde o negócio está e do que ele precisa”, aponta. Graças a esse entendimento dos processos – combinado a um bom relacionamento com as áreas de negócios –, a diretora enxerga momentos como o da mudança não como desafios, mas como chances de inovar. “Quando tudo está claro e sob controle, podemos usar essas oportunidades para trazer uma série de inovações que podem melhorar os negócios da empresa”, diz Vera.
A excelência na entrega, o domínio dos processos internos e o bom relacionamento com os usuários fazem de Vera uma expert operacional. De acordo com a pesquisa “O estado do CIO 2007”, cerca de 50% dos executivos deste grupo afirmaram que sua principal habilidade é o profundo desejo de entender os processos de negócio de sua organização – número superior a qualquer outro arquétipo.
O estudo mostrou ainda que 59% dos expert operacionais apontaram como seu grande trunfo a habilidade de comunicação com os usuários. A diretora de TI da Basf retrata esta estatística. “A chave é ouvir além do que o cliente quer e descobrir o que ele realmente precisa.” Em sua opinião, nem sempre as áreas de negócios conseguem traduzir exatamente o que precisam da TI. Por isto, a área é responsável por conhecer os processos, entender os usuários e, a partir de uma solicitação, enxergar quais os recursos ou mudanças tecnológicas terão o resultado que o usuário realmente precisa.
Diferente do que se pode imaginar, Vera não é técnica. O vasto conhecimento tecnológico adquirido ao longo dos cinco anos à frente da área de TI da companhia é complementado pela formação em negócios – formada em administração e com pós-graduação, MBA e mestrado na mesma área, a executiva acredita ter em mãos um importante diferencial. “Esta visão me ajuda no dia-a-dia, ao tentar buscar processos mais simples, mais baratos e de forma mais operacional para o usuário”, explica Vera.
O contato direto e constante com os usuários também apóia o modelo de gestão da área de TI da Basf. A executiva coordena o comitê formado por todos os diretores da companhia, o qual se reúne periodicamente para alinhar prioridades. Em sua visão, fazer parte e coordenar esse grupo ajuda no dia-a-dia de TI ao colocar a área em contato com diversos assuntos de negócios. “Torna o departamento muito mais pró-ativo”, garante.

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Em relação à equipe, o expert operacional prima pela clareza. Estabelecer metas e deixar claro quais comportamentos irá valorizar torna mais simples o entendimento entre os profissionais da área. “Apresentamos para cada funcionário os projetos definidos para o trimestre e suas responsabilidades. No final do período, apuramos os resultados”, detalha. Assim, a companhia mostra o que agrega valor para o negócio e contempla o funcionário que cumpriu as suas metas. “Buscamos valorizar as pessoas e incentivá-las fazer bem o que sabem”, diz Vera.
O árduo trabalho diário compensa. A executiva entende que, graças ao modelo da companhia e à sua maneira pessoal de liderar as iniciativas de TI, a área alcançou a excelência operacional que sempre buscou. “Acredito que uma pessoa não teria sucesso [na Basf] sem esse perfil. Mas fazer com excelência é, sim, uma característica minha.”

O artista das transformações

Definição: não tem medo dos riscos e se vê como um agente da transformação. Sua vasta experiência em TI, a habilidade de lidar com situações caóticas e sua perspicácia para entender do que o negócio mais precisa são excelentes para recarregar as baterias de uma equipe abalada e para recomeçar a ganhar

Bagunçada, com disfunções crônicas ou insanamente desafiadora: a área de TI normalmente está em situações como estas quando o artista das transformações entra em cena. E ele adora. “Toda vez que me chamam é porque existe um problema”, diz Regina Pistelli, CIO da Medial Saúde. No comando da área de TI da companhia desde o início do ano, a executiva tem uma missão desafiadora nas mãos: preparar a infra-estrutura tecnológica para acompanhar os planos de crescimento agressivo da empresa.
Regina não tem dúvidas de que sua experiência em situações de mudanças descontinuadas, como ela costuma chamar, influenciou positivamente no momento de sua contratação. Em uma das fases de maior destaque de sua carreira, como CIO do Laboratório Fleury, Regina comandou a tecnologia durante o processo de expansão e profissionalização da empresa. Período marcado por contratações, treinamentos e adoção de tecnologia de ponta. “Antes disso, tive uma experiência em uma distribuidora em que eu tinha de lidar um legado muito antigo, tudo com esparadrapo, em uma situação quase de quebra da área de TI”, relembra. “Tudo parava todos os dias e a empresa tinha de continuar. Eu tive de consertar tudo.”
A receita para lidar com cenários de estresse inclui boas doses de envolvimento, espírito de equipe e um ótimo planejamento. “Boa gestão significa ser muito apaixonado, mas é preciso seguir as regras da governança e metodologias”, ensina. Ou seja, almeje o resultado, mas tenha sangue frio para detalhar seu plano para alcançá-lo. “Tenha planos de curto prazo”, sugere a diretora. Sua estratégia consiste em enxergar o que a companhia visa como algo concreto, mas dividir a entrega em diversas etapas para reduzir a ansiedade dos usuários. Como grandes mudanças normalmente são acompanhadas por projetos longos e complexos, dividir a iniciativa em etapas reduz a pressão sobre a área de TI e passa a sensação de continuidade para os demais departamentos. “Você tem de entregar algo para que as pessoas tenham confiança que aquilo vai acontecer”, explica. “Eu mantenho um olho lá na frente e outro no caminho.”
Concretizar este modelo de gestão depende de uma equipe forte, o que, para Regina, se traduz como um grupo multidisciplinar e com diferentes competências. A equipe é formada por todos os envolvidos no projeto: seus pares, os usuários e os profissionais de TI. “Todos têm habilidades e competências as quais eu faço questão de destacar. Mesmo quando tenho de demitir, deixo claras as forças do profissional, por mais que elas não fossem úteis para a companhia naquele momento”, garante. Ela não tem medo de vínculos e aposta na proximidade com a equipe e na confiança mútua para construir seu time.
Assim como dentro da própria equipe, o relacionamento com as demais áreas da corporação deve ser baseado na transparência. Entender profundamente o negócio (e falar a sua língua) e explicar os porquês das decisões tomadas pela área de tecnologia tornam o relacionamento entre usuários e fornecedores muito mais simples e calmo. Contar com o apoio da governança corporativa e da governança de TI também facilita os processos de ruptura.
Sempre, o perfil da corporação torna-se fator fundamental para a adoção de um perfil de gestão da tecnologia. Regina considera sua personalidade ideal para companhias que valorizam o trabalho em equipe e a colaboração, mas sente-se desconfortável em trabalhar em empresas diferentes. “Fico triste, perco o brilho. Já passei por isso”, conta, explicando que tem no envolvimento com a empresa uma de suas características mais marcantes. A outra, fundamental para fazê-la uma artista da mudança, é a facilidade para resolver problemas. “Neste momento não sinto vontade de ter uma vida mais calma, porque a equipe aqui é muito boa e estou muito empolgada. Na verdade, nunca tive oportunidade de ficar sossegada. Nem sei como seria”, comenta Vera.

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