Home > Carreira

Como dizer não ao seu CEO

Não importa se quem está na sua frente é o CEO ou outro qualquer. Trate-o como alguém igual a você

John Glaser*, com Stephanie Overby

02/03/2007 às 11h01

DizerNAO_126x100.jpg
Foto:

Quando alguém lhe pede algo, pouco importa se você está falando com uma
criança ou com o CEO, você não pode simplesmente dizer “Não” ou “Você está
maluco?” Esta não é uma resposta para uma pergunta honesta. Para evitar isso,
inicio cada conversa – seja ela com o meu pessoal ou com o chairman do board –
como uma conversa entre iguais. Mesmo que eu não esteja seguro se devo fazer
algo que alguém me pede para fazer, ou se estou sou totalmente contra, ainda
sim estou na frente de alguém que está fazendo uma pergunta honesta. É provável
que ele esteja querendo resolver um problema de verdade. Ele pode ter pensado
numa solução que não é a ideal, mas assim mesmo você precisa iniciar um diálogo
e focar no problema.

Com freqüência, a conversa pode ser tão simples como sugerir uma análise mais
aprofundada da situação. “Vamos chamar um consultor”, ou “Vamos pedir a Sally
ou ao Herb para dar uma olhada.” Não importa quais sejam os termos empregados,
o que você está dizendo é: “Vamos pensar mais um pouco antes de tomar uma
decisão”. As chances são que o sujeito com que você está lidando concorde com
esta opinião.

Certa vez um dos membros sêniores do nosso pessoal médico achou que o
departamento de sistemas de informação (IS) deveria liderar a equipe na redução
dos erros médicos. Eu sabia que era algo que os líderes do grupo médico
deveriam saber. Mas não era apropriado que um cara do IS fosse lá falar: “Ei,
pessoal, você estão fazendo muita bobagem e nós vamos dar um jeito”. Ele era um
membro proeminente do comitê com enorme influência e poder, mas eu sabia que
ele só estava frustrado. A organização não estava se movendo rápido o
suficiente e ele achou que o IS poderia ajudar. Embora existam certos casos aonde
a TI possa mover a empresa para a frente, eu sabia que, dado o problema e o
modo como a nossa comunidade de negócios trabalha, o departamento médico
deveria liderar os esforços. Foi o que disse para ele: “Você quer que eu te
ajude nesse troço? Tudo bem, mas vamos falar sobre como poderemos fazer isto juntos.”

Não quero bancar a Poliana. Existem situações em que uma pessoa mantém as suas
posições e este approach não
funciona. Em último caso deve-se invocar o que eu chamo de “regra de
arbitragem” e pedir a opinião de outras duas pessoas sobre a situação.

De vez em quando, você vai ter na sua frente alguém dizendo: “Vamos fazer isso
de qualquer jeito”. Mas isso acontece muito raramente. Lembro-me que há mais de
uma década, quando estávamos tentando fechar nosso contrato de outsourcing, meu
chefe queria chamar os advogados, jogar duro, armar um barraco. Eu queria
adotar uma linha mais conciliatória. Tentei explicar o porquê (para ele e para
o superior dele), e disse que se estivesse errado nós voltaríamos atrás e adotaríamos
o plano dele – o que eventualmente aconteceu. Acredito que os meses gastos na
linha conciliatória possibilitaram ser mais fácil jogar duro quando chegou a
hora.

Se tudo o mais falhar, ignore o pedido. É isso mesmo. Espere pra ver se o
problema surge novamente. Em caso negativo, era só fogo de palha. Mas se ele
voltar, é real. Dois anos atrás nós estávamos para comprar novos sistemas de
finanças e alguém sugeriu: “Ei, porque você não os compilam vocês mesmos?”
Certamente eu não gostaria de escrevê-los, mas escutei tudo de forma muito
educada. Depois, simplesmente ignorei. Aquela idéia nunca mais apareceu.

 

John Glaser é CIO da Partners HealthCare System

Junte-se a nós e receba nossas melhores histórias de tecnologia. Newsletter Newsletter por e-mail