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A arte da influência

Sem ela, você nunca irá alcançar seus objetivos. Quatro CIOs veteranos compartilham algumas de suas técnicas para convencer as áreas de negócio – e o presidente da companhia – a investir em TI

Allan Holmes e Thais Aline Cerioni

22/01/2007 às 17h39

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Qual a probabilidade de uma multinacional francesa com presença em todo o mundo decidir concentrar todas as suas atividades de TI nas mãos da equipe brasileira? Independente da capacidade técnica e da criatividade dos profissionais locais, não é difícil imaginar o longo trabalho de convencimento que teve de ser executado por Fernando Birman, diretor de sistemas de informação da Rhodia para a América Latina, em sua (já famosa) empreitada na transformação do Brasil em centro global de TI para a corporação.
Ao longo dos últimos cinco anos, cada passo de Birman, por menor que fosse, tinha como objetivo a concretização do projeto. “Sempre acreditei que fosse se tornar realidade, nunca tive dúvidas”, garante. A certeza, no entanto, não era compartilhada com o restante da direção da companhia; e, por isso, o caminho entre a visão do CIO e o início de sua realização foi longo e cheio de percalços. “Começou com poucas pessoas. Era uma perspectiva que eu tinha e compartilhava com o CIO mundial [Xavier Rambaldi] e com o presidente da companhia para a América Latina [Walter Cirillo]”, relembra.
Birman conta que o primeiro a ser convencido foi Rambaldi, que, por conhecer a competência dos profissionais locais e a competitividade do mercado, sempre foi um entusiasta do Brasil. Daí em diante, sua capacidade de influência tornou-se cada vez mais decisiva para o sucesso da iniciativa.
Além das incessantes conversas com o board e os incentivos à equipe, a participação em projetos mundiais e o envio de recursos profissionais ao exterior compuseram o arsenal de convencimento do CIO, que nunca desanimou com o fato de começar timidamente. “Trabalhei muito para conquistar o apoio da direção da empresa lá fora”, afirma. Ele conta que a resistência foi forte tanto por parte da matriz quanto dos demais países. Em sua opinião, isto aconteceu por ser um movimento que vai contra a tendência, por não ser natural.
Hoje, mesmo com a sensação de missão cumprida, Birman ainda vê o processo evoluir lentamente. “Já está andando em muitos campos, como ERP, infra-estrutura e BI”, conta. “Mas vamos crescendo devagar, acompanhando o turn over natural dos outros países. Jamais houve uma demissão em massa lá fora para contratar no Brasil.”
Pouco a pouco, o Brasil torna-se a plataforma global de TI da Rhodia, realizando o que Birman vislumbrou há cinco anos – e para o que ele trabalhou consideravelmente. Segundo o executivo, agora as portas estão abertas e cada área é tocada por um profissional. “O meu papel atualmente consiste em ajudar essas pessoas que estão me apoiando, fazendo um grande coaching”, explica. “Não preciso mais defender o Brasil com unhas e dentes.”
A história mostra um exemplo claro da importância do poder de persuasão para o dia-a-dia dos executivos, independentemente de serem de TI ou não e do tamanho, da intensidade e do tipo de mudança que pretendem realizar. Neste caso – assim como nos demais que serão relatados ao longo desta reportagem –, os resultados foram atingidos graças, principalmente, às características pessoais de cada um dos CIOs.
Bem-relacionados, envolvidos nos negócios da corporação e dispostos a lutar pelo bem da empresa, alguns executivos destacam-se exatamente por sua capacidade de influenciar. “A capacidade de ‘liderar de trás’ é essencial para alcançar o sucesso”, diz Susan Cramm, ex-CIO da Taco Bell, coach executiva e colunista da CIO Magazine – EUA.
Não tem jeito. Para crescer, é necessário influenciar. E, para tornar-se influente, é preciso sair da concha na qual os profissionais de tecnologia sempre gostaram de ficar. Ter influência demanda desenvolver relações baseadas na confiança e, assim, conquistar aliados dentro e fora do departamento de TI. “Os CIOs têm de investir em relações o tempo todo, porque um dia eles vão precisar”, ensina Cramm. “Se você esperar até acontecer alguma coisa que o obrigue a se apoiar em alguém e não tiver a quem recorrer, não conseguirá influenciar nada.”
Birman, um influenciador por natureza, vai além. Para ele, mais preocupante que os CIOs que não conseguem desenvolver a capacidade de influenciar são as companhias que dependem das habilidades pessoais de alguns executivos para garantir a troca saudável entre a área de TI e os negócios. “Não se pode contar apenas com a influência pessoal, o poder de persuasão e a rede de relacionamento”, alerta. Desta forma, se o CIO sai, a organização volta à estaca zero.
A criação de um processo formal de influência entre as partes, com o respaldo da governança corporativa, pode resolver a questão. Assim, o espaço e o prestígio conquistados ao longo do tempo pelos CIOs atuais – e influentes – fica como legado para os seus substitutos. “A empresa só tem a ganhar com o envolvimento maior entre as partes. Isto significa não apenas usar a influência, mas gerar discussões, encarar todos os ângulos de um problema”, aponta o diretor. Segundo ele, a Rhodia está trabalhando em seu modelo de governança para alcançar a formalização, que é uma das metas para 2007.

A influência sobre os pares
Enquanto Birman pretendia alterar a dinâmica do departamento de TI no âmbito global, o CIO da empresa de publicidade e marketing norte-americana Carlson Marketing, Scott Heintzeman, decidiu usar a sua influência para determinar quem seria o líder de uma nova área de negócios na companhia.  No início deste ano, Heintzeman e sua equipe estavam concentrados no desenvolvimento de novos sistemas de business intelligence que dariam suporte a uma unidade de marketing 1to1. A expectativa da direção da empresa era que este novo negócio figurasse entre os de melhor desempenho. O CIO precisava satisfazer tais expectativas, mas sabia que não conseguiria fazer tudo sozinho.
A questão não era tecnologia. O que o preocupava era a falta de um líder forte, alguém com perfil agressivo o suficiente para estabelecer processos de negócio e conquistar algumas vitórias rápidas e, ao mesmo tempo, ser agradável o bastante para auxiliar os funcionários na tensão e na incerteza inerentes a uma nova empreitada. O próprio executivo tinha a resposta para a questão. Ele conhecia a pessoa ideal: Janet Sparkman, gerente-geral do programa de fidelização de clientes, um dos principais negócios da Carlson.

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Além do inusitado da situação – um executivo de TI selecionar o profissional de negócios adequado para tocar uma nova unidade –, a solução brilhante de Heintzeman tinha um problema: Janet recusou sem rodeios a sua proposta de mudar de função. Sem desistir, o CIO decidiu buscar apoio entre outros líderes de negócio e, ao mesmo tempo, montar um “dream team” de TI para dar suporte à executiva. “Janet só entraria em alguma coisa se fosse para ganhar e não mudaria se não pudesse contar com a equipe de TI certa para lhe dar suporte”, comenta o CIO da Carlson.
O primeiro desafio foi enfrentar outros líderes de negócio que não acreditavam em sua idéia. Com o argumento de que economizaria milhões de dólares, convenceu o CEO de que não seria um bom negócio adquirir uma empresa com expertise em tecnologia e gestão em marketing 1to1. Aproveitou para reforçar que Janet tinha tenacidade e relacionamentos suficientes para desenvolver o negócio com êxito. Primeiro a ser convencido, o CEO começou a influenciar outros executivos.
Conquistar a adesão do chefe foi uma grande vitória, mas faltava convencer a principal interessada: Janet. O argumento veio com o formato de equipe dos sonhos. O CIO ofereceu à executiva um dos seus melhores gerentes de projeto, que ela já conhecia; contratou um analista e especialista em modelagem de dados com experiência no segmento e prometeu que ela poderia trazer um de seus próprios gerentes de projeto de TI. “Nesse momento, Janet começou a vislumbrar uma equipe que conhecida, formada por alguns dos melhores talentos da empresa”, conta o CIO. “Ela sabia que eu estava falando sério.” Heintzeman levou seis meses trabalhando suas relações na empresa para fazer Janet aceitar o cargo. “Usei o que tinha.” E conseguiu.

Tecnologia na língua certa
John Glaser, CIO da Partners HealthCare System, complexo hospitalar e centro de pesquisas biomédicas norte-americano, sabia o quanto seria difícil a reunião com o CEO, James Mongan, para pedir recursos que seriam investidos em arquitetura orientada a serviços. A primeira idéia de Glaser, como um bom profissional de tecnologia, foi apresentar ao chefe uma teoria complexa sobre TI e explicar de que modo esta poderia transformar-se em um ativo estratégico. No entanto, ele sabia que o CEO não tinha muita paciência para teorias e menos ainda para detalhes técnicos.
Hoje, o executivo está perto de assinar um contrato para adotar SOA e atribui seu sucesso ao simples fato de ter se dedicado a entender como Mongan gosta de receber informações novas. Em sua opinião, algo que o pessoal de TI não costuma fazer. “Se você não entender como eles aprendem, será o mesmo que conversar com sua filha adolescente”, compara Glaser. “Os dois falam a mesma língua, mas de formas tão distintas, que podem ter muita dificuldade para entender um ao outro.”
A descoberta do processo de aprendizagem de Mongan foi empírica e consumiu meses. Informações colhidas em conversas com colegas e observando o CEO em reuniões individuais e encontros com outros executivos integraram a cartilha que pretendia mostrar não apenas o que motivava o chefe, mas como isso acontecia.
O trabalho compensou quando Glaser apresentou sua proposta. O CIO começou a reunião com uma apresentação na qual mostrava que os hospitais e centros médicos da Partners não conseguiam compartilhar dados sobre pacientes. Sabendo que Mongan se preocupa muito com a segurança dos pacientes, deu o exemplo de que os dados sobre alergias e incidência de diabetes não estavam acessíveis para todos os médicos que precisavam deles. “Isto é um problema”, deixou claro ao CEO. “A estrutura está de um jeito que pode acabar prejudicando alguém.”
O slide seguinte mostrava que uma rede bem projetada possibilitaria aos profissionais de serviços de saúde compartilhar dados sobre pacientes com mais facilidade e eficiência. Só no final da apresentação ele fez menção a SOA e, mesmo assim, equacionou a teoria com o funcionamento na vida real e o valor para o negócio. “É assim que ele gosta de aprender.”

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O CEO caminhou para uma grande lousa, na qual desenhou um quadrado do lado esquerdo, que representava dados de pacientes que estavam armazenados em silos de bases de dados, e outro do lado direito, representando as aplicações. Então, desenhou um quadrado no meio representando SOA e ligou o quadrado da aplicação e o quadrado das bases de dados. “Percebi, naquele momento, que ele tinha internalizado a questão como se fosse dele”, revela Glaser. “Ele havia entendido e estava pronto para dar o passo seguinte.” A lição é que cada um aprende de uma maneira diferente e a comunicação bem-sucedida – e a influência – exige mais do que falar o jargão de TI. Exige conhecer seu público e adequar sua mensagem a ele.

Para homogeneizar o grupo
A capacidade de influenciar, entretanto, não é algo que se consegue da noite para o dia – ou tampouco é resultado apenas do bom-relacionamento dos executivos ou de conhecer a fundo seu interlocutor. O poder de interferir em grandes decisões corporativas é fruto de uma campanha bem-sucedida do profissional, ou seja, está diretamente relacionada aos resultados obtidos por ele em suas iniciativas. “As pessoas te avaliam ao longo do tempo, e de acordo com o seu trabalho, e divulgam essas competências dentro da organização. A partir daí você pode ter influência”, entende Fabio Faria, diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial.
Faria conquistou seu espaço. Depois de dois anos à frente do departamento de tecnologia da Votorantim Celulose e Papel, ele foi escolhido para ser o principal executivo de TI de todas as empresas industriais do grupo – ou seja, as divisões de cimento, papel e celulose, metais, agrobusiness, química e energia, que, juntas, respondem por 85% dos R$ 19 bilhões faturados pela corporação (em 2005). Com isso, ganhou a missão de liderar o movimento que levaria à homogeneização da tecnologia do grupo. “Desde o início, trabalhamos em contratos corporativos, buscando ganhos de escala, o que promoveu uma economia relevante para todas as unidades de negócio. Acredito que foi a primeira semente para conquistarmos espaço dentro da organização”, relembra.
Confiança conquistada, era hora de promover a revolução. O primeiro grande projeto da área de TI corporativa da Votorantim Industrial seria a unificação dos sistemas de gestão. Faria explica que a iniciativa foi inspirada nos planos estratégicos da companhia – triplicar o valor de seus negócios, ter presença internacional e ter mais da metade da geração de caixa em moeda forte. “Para conseguir presença global, a companhia precisa de processos de negócios robustos e padronizados, para obter dados confiáveis e consolidados que permitam decisões muito mais assertivas”, afirma o executivo, repetindo os argumentos que convenceram o CEO a partir para a unificação.
A conquista do CEO facilitou o processo de disseminação da idéia, já que ele passou a ajudar a convencer os outros presidentes e diretores do grupo. A batalha seguinte foi convencer os acionistas. “O maior desafio, entretanto, foi o lado cultural. Cada empresa trabalhava do seu jeito e, de repente, todas teriam de seguir o mesmo modelo e se expor muito mais perante toda a organização”, diz Faria.
Em agosto de 2004 começou a implementação de um ERP único para todas as empresas – em números, isto representou dois anos e meio de trabalho para adoção de praticamente todos os módulos do SAP para cerca de 12 mil usuários em todo o mundo. Muito próximo da conclusão (a última empresa deve ser integrada ao sistema até fevereiro de 2007), Faria comemora os resultados. “O processo de preparação foi como um benchmark interno. Começamos a entender o que faltava para atingirmos um patamar de world class company”, revela. Além disso, a integração garantiu um melhor aproveitamento das sinergias de processos e informações e, principalmente, aproximou as pessoas.
Apesar das transformações profundas que realizou na companhia, o executivo mantém a modéstia. Ele garante que sozinho não se faz nada e que tudo o que realizou foi graças ao apoio de uma equipe muito competente. “Mais do que isso, acredito que temos um forte apoio das lideranças das unidades de negócio. E esse é um fator decisivo para ser ouvido”, destaca.
Sozinho ou dentro de um time, graças a uma habilidade natural ou desenvolvida com esforço constante, a capacidade de influência é uma característica indispensável aos líderes de TI – assim como a todos os gestores. Trabalhar este aspecto pode definir não apenas o futuro de sua carreira, mas também o sucesso da corporação. “De alguma forma você precisa influenciar, pelo menos a sua equipe. Senão você não anda”, conclui Birman, da Rhodia.

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