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Lições para o mestre

O quanto é possível aprender enquanto se ensina jovens profissionais de TI a brilhar

Barbara Kunkel*

01/12/2006 às 0h18

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Por mais de 20 anos, fui técnica de futebol juvenil. Tinha muito prazer em desenvolver, guiar e motivar os jovens jogadores, tanto dentro quanto fora do campo. Em troca, o entusiasmo deles me dava energia.
Há seis anos, tive de deixar a atividade como técnica devido à enorme quantidade de responsabilidades como CIO de um grande escritório de advocacia. Mas quando uma série de fusões levou o meu departamento a um significativo aumento de trabalho, eu vi uma nova forma de ajudar os jovens a aprender e a desenvolver seu potencial. Iniciei um programa de estágio para aumentar meu pessoal e, ao mesmo tempo, ajudar meninas a entrarem na carreira de TI.  Na Nixon Peabody, as mulheres somam apenas cerca de 40% do pessoal de TI – e esse percentual tende a diminuir conforme torna-se mais difícil encontrar mulheres com habilidades técnicas. O trabalho de ‘mentoring’ com as estagiárias traria, em minha opinião, mais mulheres para o meu departamento e para o mercado de tecnologia.
Mas eu não tinha idéia das lições que estavam reservadas para mim nos anos seguintes. Foi como se eu estivesse entrando no campo de futebol pela primeira vez em minha vida.

O que aprendi com a Anna
Anna, nossa primeira estagiária, chegou à empresa em 2001, depois de completar seu primeiro ano na faculdade de ciência da computação. Na primeira semana, conheceu a empresa e suas ferramentas tecnológicas. Sua primeira missão, respondendo ao supervisor de suporte de desktops, testou seu conhecimento de hardware e a colocou em contato direto com os usuários internos. Anna se adaptou rapidamente e pareceu gostar do trabalho. Ela era tecnicamente competente. Mas, ao falar com ela e com seu superior, vi que algo não estava certo.
O supervisor sentiu que Anna era muito tímida e que a natureza independente do trabalho não combinou com ela. Enquanto isso, a estagiária queria mais desafios e mais feedback e queria estar mais ligada à organização por meio de projetos em grupo.
Uma tarde, chamei Anna para tomar um sorvete comigo em um shopping perto de nosso prédio. Enquanto conversávamos sobre suas atividades esportivas na faculdade, sua timidez desapareceu. Percebi como a sua geração via de maneira diferente assuntos como escola, trabalho e carreira. Ficamos sentadas por duas horas, rindo sobre histórias da minha e da sua geração. As histórias dela tinham um tom muito parecido com o das minhas, exceto em relação a ferramentas como instant messengers, salas de bate-papo e fotografias no celular.
Quando faltavam apenas seis semanas para Anna voltar à faculdade, eu e meus gerentes decidimos realocar Anna em um projeto de desenvolvimento web, trabalhando de perto com outro desenvolvedor e um analista de negócios. Isto demandou que ela saísse da concha, se relacionasse com os usuários como um membro da equipe de TI e agisse de forma mais independente e criativa. Antes de voltar à escola, Anna desenvolveu um formulário de solicitação para Blackberry, web-based, que integraria nosso sistemas de solicitação de serviços. O objetivo era, por um lado, tanto melhorar a eficiência dos serviços, e, por outro, incrementar sua experiência de estágio.
Com isso, Anna se transformou em uma contribuinte energética do time, deixando de ser a garota tímida e solitária que chegou à companhia. Ela adorou a experiência e pretende voltar à nossa empresa nas próximas ferias. E essas cinco lições que aprendi com ela sobre a próxima geração de profissionais não saem da minha cabeça:
1. Um ambiente de trabalho estruturado que claramente une as experiências dos estagiários aos objetivos da organização reforça a idéia de que o trabalho é importante 
2. Trabalhar em equipe é muito mais interessante e desejável que trabalhar sozinho
3. Exigir que os estagiários pensem criativamente torna o trabalho muito mais recompensador
4. Comunicação é essencial! Eles estão sedentos por feedback
5. O contato pessoal e o ambiente social são aspectos importantes de sua experiência de trabalho.

Como apliquei as lições de Anna
Em 2004, eu quis expandir nosso processo de planejamento estratégico para incluir informações de benchmark sobre o uso efetivo de tecnologias por nossos concorrentes. Para isso, contratamos duas estagiárias, Katie e Bridhgette. Dessa vez, elas trabalhariam diretamente comigo.
Com a ajuda de minha equipe, desenhei um programa de trabalho semelhante ao de um curso de faculdade. Ele criaria o cenário para ligar as intenções e habilidades das estagiárias aos objetivos do projeto. Katie e Bridgette começaram o trabalho em uma reunião comigo para discutir expectativas. No fim da sessão, eu podia ver a criatividade das duas ganhando asas, mas ao mesmo tempo percebi que o escopo da tarefa as intimidou. De qualquer modeo, um bom papo as tornou confiantes o suficiente.
Assim como aconteceu com Anna, a primeira semana de orientação incluiu um overview da empresa e de suas ferramentas tecnológicas. No entanto, como parte de seu trabalho, Katie e Bridgette tiveram de escrever um e-mail cada uma para se apresentar a todo o departamento de TI. Eu ri quando vi o primeiro e-mail, cujo título era “Um pouco mais de informação sobre a garota misteriosa do canto”. Foi tanto engraçado quanto simpatico, e gerou um clima de integração no departamento. As estagiárias haviam tido um belo começo. E eu estava confiante de que suas necessidades sociais seriam endereçadas logo.
Foi importante para mim testar suas habilidades de comunicação porque o trabalho exigia reuniões, telefonemas e trocas de e-mails com gerentes-seniors, chefes de departamento e CIOs de outras empresas. Então, resolvi dar um conselho a elas. “Construir relacionamentos é tudo”, eu disse. Eu também pedi que elas me enviassem um sumário semanal de 100 a 300 palavras toda sexta-feira, informando-me sobre o que elas haviam aprendido e me posicionando sobre o progresso do projeto. Toda manhã de segunda, eu dava a elas o meu feedback. Este processo estimulou um diálogo aberto contínuo.
No fim do período de estágio, Katie e Bridgette tinham de fazer uma apresentação em PowerPoint para os chefes de departament, resumindo o projeto. A performance das meninas foi impressionante e, na verdade, foi uma das revelações da minha carreira – o equivalente a criar um time de futebol dos sonhos. O campo pode ser diferente, mas os objetivos são os mesmo: impulsionar talentos por meio do bom ‘mentoring’.

*Barbara Kunkel é CIO do escritório de advocacia Nixon Peabody, em Rochester, N.Y. (EUA) e e membro do CIO Executive Council

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