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Um CIO nos negócios

Nos últimos seis anos, Kevin Turner ocupou três dos principais cargos do mundo corporativo: CIO, COO e CEO. Ele fala sobre as diferenças e as semelhanças entre os cargos e compartilha os segredos de seu sucesso

Abbie Lundberg

13/11/2006 às 15h20

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Os CIOs têm, hoje, mais oportunidades do que nunca para migrarem para outras posições no alto-escalão das companhias, inclusive a de CEO. Ainda assim, muitos executivos de TI têm medo de não terem conhecimento ou habilidades de liderança suficientes para ter sucesso em um cargo como esses.
Não é o caso de Kevin Turner. Sua carreira pode servir como um guia para CIOs que gostariam de crescer no mundo corporativo. Ele tornou-se CIO no Wal-Mart, uma das empresas mais bem-sucedidas no uso de TI, aos 34 anos. Com 37, foi escolhido para assumir o commando do Sam’s Club, clube de compras com mais de 46 milhões de associados (nos Estados Unidos) e vendas anuais de US$ 37,1 bilhões, como presidente e CEO. No ano passado, aos 40 anos, ele deixou a companhia para tornar-se o COO da Microsoft. Lá ele lidera uma equipe global com mais de 32 mil funcionários, incluindo pessoal de campo e profissionais de marketing que geram mais de US$ 40 bilhões em receita ao longo do ano fiscal. Como COO, ele é responsável por serviços de suporte a produtos e clientes, marca, publicidade, comunicação, pesquisas de mercado e marketing de relacionamento. Ele também supervisa as operações corporativas e a TI interna que suporta o trabalho de 71 mil funcionários em todo o mundo. Além de tudo isso, Turner faz parte da equipe que define o direcionamento e a estratégia da companhia.
Ele conversou com o editor-chefe da CIO Magazine, Abie Lundberg. Leia os detalhes da entrevista:

CIO: Quando você era CIO do Wal-Mart, quais foram as três coisas mais importantes que você fez para se preparer para uma posição em uma area de negócios?
Kevin Turner:
Quando você está em uma companhia que acredita no valor da TI e anode existe muita expectativa na entrega de benefícios para o negócio, a habilidade de trabalhar com pessoas e equipes é crítica. Você precisa estar apto a unir uma agenda focada com claras definições do que é sucesso. Então, construir um time auto-gerenciável e de alta-performance foi uma necessidade que se provou muito útil do lado dos negócios.
Outra coisa seria a construção de um bom relacionamento com os pares das áreas de negócios. Quando você trabalha perto das pessoas para entregar resultados, audita o retorno, revisa o que está sendo implementado e devolve um mecanismo que leve à melhoria, você passa a ter um bom entendimento sobre o alto-nível da companhia. Isto tornou-se algo em que me apoiei muito quando tornei-me CEO do Sam’s Club. Finalmente, entender o que é possível com tecnologia e a habilidade de mapear os problemas dos negócios e enxergar soluções que tragam resultados é crítico. Aplicar este conhecimento nos cargos de negócios foi essencial para mim.

CIO: O que é preciso para ser um CIO de sucesso é semelhante ao que é preciso para ter sucesso nos cargos de negócios?
Turner:
Você tem de adaptar sua terminologia e sua abordagem, mas os príncipios são sólidos e muito transparentes.

CIO: A tecnologia chegou ao seu ponto máximo em termos de sua relevância e importância para o negócio?
Turner: Acredito que sim. No início da década de 90, eu teria caracterizado a graduação do CIO assim: trabalhar com pouco orçamento, mas permitir o crescimento da companhia mantendo os sistemas funcionando. Esses eram os principais fatores que podem fazer de você um bom CIO.
Você ainda tem de fazer essas coisas. Mas, hoje, as grandes empresas dizem “como a TI pode realmente nos ajudar a mudar o mundo? Como a TI pode me ajudar a mudar meu modelo de negócio e o jogo contra os concorrentes?”. Esta foi a grande mudança.
Wal-mart parece estar na linha de frente dessa mudança, porque está em um ramo de margens tão baixas, no qual você tem de ter certeza de que cada centavo gasto é contabilizado e trará retorno. Eu tenho muita ajuda do meu chefe para dizer se nós alcançamos o que esperávamos e, se não, por que. Foi uma decisão errada ou foi algo que simplesmente não fizemos tão bem como deveríamos? Ter esse acompanhamento foi muito importante.

CIO: Entre as posições que você ocupou desde que foi CIO – COO e CEO -, qual você considera ser o próximo passo mais natural para um executivo de TI?
Turner:
  O CIO pode ir para qualquer um desses papéis, assim como liderar uma divisão de marketing ou procurement, dependendo da organização. A sofisticação das características necessárias para tocar um negócio está crescendo absurdamente. E lidar com isto é algo com o que o CIO está acostumado. Eles estão acostumados a muitas mudanças pelo caminho. Assim, esse ambiente dinâmico realmente coloca o CIO em vantagem quando ele migra para as áreas de negócios.

CIO: Qual é o trabalho mais dificil: CEO ou CIO?
Turner: Bem, depende da quantidade de mudanças que você pretende fazer e os resultados que você está buscando. Ambos têm seus momentos. Mesmo com tudo o que o CEO tem de encarar hoje – em relação a governança, competição e expectativas dos acionistas – pode-se dizer que ainda assim há menos responsabilidades sob o seu controle direto do que nas mãos do CIO. Mas o papel de CEO tem uma série de complexidades externas. Diria que o CIO passa por muitos momentos que poderiam ser bastante comparáveis ao dia mais difícil do CEO.

CIO: Por que você deixou o Wal-Mart depois de quase 20 anos?
Turner:  É uma história interessante. Minha relação com a Microsoft começou há 14 anos, com Steve Balmer. Eu trabalhei diretamente e indiretamente com ele durante o tempo em que estive no departamento de TI do Wal-Mart, quando fui CIO e quando passei para a área de negócios.
Estar em uma companhia tão bem-sucedida e fazer a transição para outra foi, exceto o meu casamento, a decisão mais incrível que já tomei. Foi uma grande chance para eu voltar a trabalhar com tecnologia, que eu amo, mas também uma excelente oportunidade para aprender sobre uma outra companhia de sucesso. Se eu não tivesse mudado para a Microsoft, eu provavelmente encerraria a minha carreira no Wal-Mart.

CIO: Que conselho você daria aos CIOs que estão prestes a ir para um cargo diferente?
Turner: Faça uma relação daquilo a que foi exposto e do que aprendeu. Certifique-se de que você entende como o negócio funciona, o ambiente do mercado no qual está inserido e como os clientes pensam. E lembre-se: criar e impulsionar valor para os negócios é realmente significativo para dar esse novo passo.

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