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A ciência da mudança

Nada é mais frustrante que tentar mudar a forma como as pessoas agem. Pesquisas revelam porque é tão difícil e sugerem estratégias para simplificar a tarefa

Christopher Koch

06/10/2006 às 13h30

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Talvez sua resistência à mudança se manifeste de diferentes formas – se negar a abandonar antigos hábitos, por exemplo. Ou a olhar enquanto a enfermeira tira seu sangue ou a dançar em casamentos. Temos a tendência de recusar as mudanças por razões que, normalmente, são muito difíceis de explicar.  Ao menos, até olharmos para a questão sob o ponto de vista científico.
Nos últimos anos, a evolução das tecnologias de analise do comportamento cerebral permitiu o acompanhamento da energia do pensamento da mesma forma como o sangue pode ser acompanhado em seu percurso pelas artérias. E, ao olhar como as diferentes áreas do cérebro respondem a determinados pensamentos, foi possível entender os mecanismos corpóreos da psicologia de forma geral e, em particular, nossa resposta à mudança.
Estes avanços criaram os fundamentos científicos para um dos principais desafios da liderança: a gestão de mudanças. Imagens (geralmente) não mentem e as imagens do cérebro mostram que as nossas respostas às mudanças são previsíveis e universais. Sob a perspectiva neurológica, todos nós respondemos da mesma maneira, ou seja, tentamos evitá-la. Mas entender a química do cérebro e seus mecanismos levou a idéias que podem ajudar os CIOs a reduzir a dor das mudanças e a melhorar a capacidade das pessoas a se adaptar a novas formas de agir.

Porque a mudança dói
Mudar incomoda. E não por fraqueza ou sentimentalismo, mas porque realmente causa desconforto físico e fisiológico. A mudança desperta uma área do cérebro, o córtex pré-frontal, que é como a memória RAM de um PC. O córtex pré-frontal é rápido e ágil, capaz de tratar diversos problemas lógicos ao mesmo tempo. Mas, assim como a memória RAM, tem capacidade finita. E quando ele atinge seu limite gera uma sensação de desconforto, fadiga e até mesmo raiva. Isto acontece porque o córtex pré-frontal está intimamente ligado ao centro emocional do cérebro – a amídala –, que controla nossas respostas às emoções.
O córtex pré-frontal “dá problemas” com facilidade porque ele queima muito combustível de alta qualidade: glicose, ou sangue doce, o que é metabolicamente caro para o corpo produzir. Dado o alto custo energético de manter o córtex pré-frontal em funcionamento, o cérebro prefere se apoiar no hard drive, conhecido como gânglio basal, o qual tem uma capacidade de armazenamento muito maior e consome menos “combustível”. Esta é a parte do cérebro que guarda as memórias e os hábitos que dominam nosso dia-a-dia.
“Na maior parte do tempo, o gânglio basal praticamente é quem cuida do show”, afirma Jeffrey Schwartz, pesquisador e psiquiatra da escola de Medicina da Universidade da Califórnia, em Los Angeles. “Ele controla todo comportamento baseado em hábitos, aqueles que não precisamos pensar para fazer.” Como, por exemplo, muitas atividades do trabalho.
O jogo entre o gânglio basal e o córtex pré-frontal explica a resistência às mudanças. Fazer as coisas como sempre foram feitas depende do uso do gânglio basal – aonde os processos já foram salvos – e consome menos energia que ter de fazer algo diferente, envolvendo o córtex pré-frontal.
Mas a resistência não é inevitável. O córtex pré-frontal tem suas limitações, mas é capaz de autocontrole. É exatamente isto que nos faz humanos – a habilidade de conhecer nossos impulsos e fazer algo a respeito deles.  “O córtex pré-frontal tem total influência no nosso comportamento, mas ele não é o único fator determinante”, diz Schwartz. “Nós decidimos o quanto seremos influenciados por nossa biologia animal.”

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Cenoura e chicote: a falha
Infelizmente, as táticas tradicionais de gestão de mudança estão mais baseadas em adestramento animal do que em psicologia humana. Líderes prometem bônus e promoções para aqueles que aceitarem as mudanças (a cenoura) e punem os que não acompanharem, com trabalhos sem importância ou mesmo com a perda do emprego (o chicote).
Apesar de nenhuma pesquisa conclusiva ter sido feita, estudos mostram que a principal motivação das pessoas no local de trabalho não é dinheiro ou possibilidade de desenvolvimento na carreira, mas sim seu interesse pessoal no trabalho, um bom ambiente e relações completas com seus colegas. O efeito dos bônus, promoções e mesmo das punições são reais e mensuráveis, mas temporários.
O modelo tradicional de gestão – baseado em controle e comando – também não leva a mudanças permanentes no comportamento. Mandar que alguém mude e então dizer como ela deve fazer isso ataca diretamente a conexão entre o córtex e a amídala. O resultado: quanto mais você tenta convencer as pessoas de que está certo e eles errados, mais eles se protegem e se fecham.

A mudança não é sua, é deles
O caminho para driblar as defesas do córtex pré-frontal é ajudar as pessoas a terem suas próprias idéias. Esses momentos de ‘insight’ parecem ser vistos pelo córtex pré-frontal como tão calmantes quanto o não-familiar é assustador. “Não há evidências disto, mas acredito que é razoável concluir que o cérebro tem algum tipo de recompensa pela idéia”, diz Schwartz.
Mas, como o cérebro é muito complexo e muito individual, gerar esses ‘insights’ em várias pessoas de maneira sistemática é difícil. Uma solução pode ser pintar o quadro de uma determinada situação, mas deixar alguns espaços a serem preenchidos.  Deixar buracos em um plano é especialmente difícil para CIOs, que tendem a ser ambiciosos e orientados a processos – o que significa que eles pensam em cada detalhe de uma estratégia ou de um sistema e acreditam que conheçam todos os passos necessários para atingir o objetivo. E, geralmente, estão morrendo de vontade de dizer a todos exatamente como fazer.
Mas pensar para a sua equipe faz com eles não usem o cérebro. Sem envolvimento, eles não irão investir a energia necessária para fazer as novas conexões necessárias para mudar o comportamento. Pior, eles podem começar a focar suas energias em sinais negativos emanados pela amídala – tornando a resistência mais forte e profunda.
Mas não se trata apenas de estimular o surgimento da idéia. Depois de ter o insight, o cérebro deseja repeti-lo mais e mais. “O insight é o catalisador, mas não é tudo”, garante Michael Wakefield, sócio da consultoria Center for Creative Leadership. 
Além disso, é importante saber que algumas pessoas simplesmente serão incapazes de mudar seu comportamento em determinada situação. E isto é complexo demais para o CIO resolver. Entre 20% e 30% dos profissionais gostam da mudança – são ambiciosos e vêem a novidade como o caminho para o sucesso e a felicidade. Outros 20% a 30% não enxergam nada na mudança além de uma ameaça aos seus empregos (e eles podem estar certos) e resistirão a todo custo. Finalmente, de 50% a 70% são céticos – podem até ver alguma lógica na mudança, mas não estão convencidos de que se beneficiarão dela.
Um dos principais erros do CIO é tentar ganhar os céticos assumindo que todos são motivados pela ambição – como grande parte dos CIOs é. Muitos profissionais, especialmente os de TI, estão muito mais interessados no trabalho que realizam (a criação de um software, por exemplo). “Existe muita gente que não quer ser um rei ou uma rainha”, destaca Wakefield. Se essas pessoas não enxergarem na mudança uma forma de manter o trabalho que eles adoram, não verão benefícios e continuarão céticos.
Uma das melhores formas de atrair esse tipo de profissional é por meio do aprendizado. Sessões informativas, perguntas e respostas, cursos, treinamentos e coaching fornecerão subsídios para que as pessoas tenham idéias próprias sem se sentirem obrigadas a isso. O ambiente de estudo não pode reprimir ou constranger os profissionais, mesmo quando eles revelarem desconforto com a nova forma como as coisas devem ser feitas.
A verdade é que qualquer um pode mostrar dois mil reais para alguém e convencê-lo a terminar um trabalho. Mas as pessoas que inspiram as outras a segui-la são as mais bem-sucedidas no longo prazo. E, lembre-se, inspirar mudanças não é questão de carisma ou charme. Depende de encontrar uma maneira de gerar insight.

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