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Valorize a tecnologia. Pense menos nela

Por mais glamourosos que sejam os micros, notebooks e palmtops, eles só vão transformar-se em inovação se dermos mais atenção aos aspectos extratecnológicos dessa equação

Roberto Meizi Agune*

21/09/2006 às 14h40

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(este artigo é parte da reportagem Inovar é preciso)

As transformações tecnológicas e socioeconômicas ocorridas no último quarto do século XX alteraram de forma profunda a vida das organizações, o que tem sido percebido por todos. Para tentarmos sintetizar os efeitos desse terremoto em poucas palavras, podemos dizer que, nesse período, a previsibilidade foi substituída pela incerteza.
Essa mudança, que tem um significado muito mais profundo do que parece sugerir à primeira vista, apanhou no contrapé a grande maioria das organizações, inclusive o governo. Processos e práticas de trabalho até então vitoriosos foram rapidamente se tornando ineficazes. Organizações gigantes, com muitos níveis hierárquicos, alta especialização e excessivos controles – marcas de uma era industrial que deu as cartas por quase 300 anos – foram, em período muito curto, colocadas em xeque.
O período de arriscar pouco e dirigir as organizações pelo espelho retrovisor acabou. Hoje, é preciso ousar, buscar novas soluções para problemas igualmente inéditos, ou seja, “inovar ou morrer” deixou de ser um slogan para poucos, tornando-se uma cartilha para todos.
Como um CIO deve enfrentar esse momento, em particular um CIO de governo, organização que pelas suas próprias características institucionais não tem a velocidade como uma de suas marcas centrais? Nossa experiência, acumulada em mais de uma década de trabalho em projetos de modernização, aponta para um aparente paradoxo: para avançar no uso da tecnologia, de modo consistente, é preciso pensar um pouco menos nela. Por mais glamourosos que sejam os microcomputadores, notebooks e palmtops, eles só vão transformar-se em inovação se dermos mais atenção aos aspectos extratecnológicos dessa equação.
Para começar, vamos falar um pouco sobre o que é inovação. Inovar significa ter uma idéia, implementá-la e aferi-la. O desafio inicial, portanto, é estimular as pessoas a terem “idéias”, ou seja, a romper com o modelo mental da repetição. Ter uma boa idéia, como muito bem lembrou Jack Welsh, não é privilégio de um grupo de gênios. Redesenhar um processo que elimine a fila presencial de cidadãos tentando provar o que o setor público já tinha a obrigação de saber, fazer um remédio chegar mais rápido ao doente que não pode esperar, tornar o processo educacional mais efetivo, tudo isso são idéias que só brotarão nas cabeças de quem conhece o problema, no seu dia-a-dia. Nesse sentido, todos podem ser “gênios”, e ninguém fica de fora, lembra novamente Welsh.
O grande desafio para o governo que pretende inovar está, portanto, na:
- criação de ambientes que aflorem essas idéias, com a ruptura da rotina “emburrecedora” e a quebra de caixinhas de organogramas embolorados;
- viabilização e colocação em funcionamento dessas idéias; 
- utilização de métricas precisas e transparentes que permitam avaliar se a idéia, efetivamente, transformou-se em inovação.

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A contribuição do CIO, nesse contexto, será a de humanizar a tecnologia, colocá-la para melhorar serviços públicos já existentes e criar outros que estão tornando-se viáveis com a maturação de novas opções tecnológicas, como, por exemplo, o computador popular, a comunicação em alta velocidade com e sem fio, a televisão digital, dentre muitos outros exemplos.
O estímulo à geração de novas idéias e, em conseqüência, à inovação passa por cinco questões centrais: definição clara de princípios; estímulo à criatividade; montagem do governo em rede; transformação do governo em organização que aprende; e foco na cidadania.

1. Definição clara de princípios
Nenhum CIO, por mais modernos que sejam seus recursos tecnológicos, estimulará seus funcionários a inovar sem colocar a ética como alicerce básico. Honestidade, boa-fé, respeito ao interesse público, decoro no exercício das funções de governo e fidalguia no trato com os funcionários são marcos indelevelmente associados ao crescimento intelectual e profissional e, portanto, à criação e à disseminação do conhecimento organizacional, matéria-prima básica da inovação.

2. Estímulo à criatividade
Mais do que um chefe hierárquico, envolvido na criação de mecanismos de controle de eficácia duvidosa, o novo CIO deve adotar métodos, técnicas, práticas gerenciais e ferramentas – utilizados por organizações reconhecidamente inovadoras – que estimulem a criação e a gestão do conhecimento organizacional (comunidades de aprendizagem e de prática, espaços de interação e criatividade, relato de estórias, oficinas, jogos, clínicas etc.). Premiações a equipes inovadoras são igualmente fundamentais nesse processo.

3. Montagem do governo em rede
O avanço das democracias carrega, em seu bojo, uma participação maior da cidadania, que reivindica, a cada dia que passa, mais e melhores serviços. O Estado só terá condições de responder a essas demandas recriando-se, não mais como uma organização burocrática, voltada para dentro, mas como uma organização em rede, focada na sociedade. Ao CIO – peça estratégica na montagem dessa organização em rede – caberá sair de sua sala, estabelecer novas relações, conhecer outros setores, outras disciplinas e visões de mundo. Entendendo o governo, o CIO terá melhores condições de liderar programas de modernização, oferecendo idéias aos tomadores de decisão, não mais centradas na tecnologia como um fim, e, sim, na tecnologia como peça estratégica para a entrega de serviços.

4. Transformação do governo em organização que aprende
Mudanças velozes impõem saberes renovados, a cada dia. Problemas complexos, como os atualmente enfrentados pelos governos, exigem alta qualificação dos servidores públicos. Essa proficiência, por sua vez, só será alcançada com programas sérios de capacitação continuada, que estimulem o espírito crítico, a compreensão sistêmica dos problemas públicos e o foco na aplicação. Cabe ao CIO, nesse caso, participar ativamente da montagem desses programas, trazendo para dentro da órbita tecnológica uma visão forte de governo, e levar para todo a máquina pública o poder transformador da tecnologia.

5. Foco na cidadania
A missão central do Estado moderno diz respeito ao atendimento das demandas da cidadania. Esse princípio substitui o auto-referenciamento da máquina pública, típica do modelo weberiano clássico, por um balizamento externo, focado na prestação do serviço público. Mais do que fornecer serviços públicos de qualidade, cabe ao governo, também, levá-los à maioria da população. Identificar as carências, localizá-las setorial e regionalmente e identificar os gargalos que levam à exclusão devem ser importantes balizadores no processo de criação de conhecimento associado a esse tema. Um CIO consciente das carências levantadas e das competências necessárias para seu enfrentamento é um profissional indispensável à modelagem de soluções inovadoras, as quais normalmente vão demandar a participação do setor público, da empresa privada, do terceiro setor e de outros segmentos da sociedade civil organizada.
Esses passos certamente não esgotam o assunto, nem devem ser tomados como receitas prontas e acabadas para a solução dos problemas, mesmo porque verdades absolutas, nos tempos atuais, devem ser vistas com redobrada desconfiança. Acredito que estamos iniciando a transição do e-gov (governo eletrônico) para o  i-gov (governo da inovação) e neste cenário é muito importante e oportuno que os CIOs do governo reflitam sobre sua atuação. Considerem estas palavras apenas como um depoimento de um profissional de governo, preocupado em melhorar a eficiência e a eficácia da administração pública, ampliar a transparência do governo e aproximá-lo cada vez mais dos cidadãos.

*Roberto Meizi Agune é superintendente da Fundap-SP

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