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O que fazer primeiro?

Muitos projetos de TI são mais baseados em projeções de redução de custos que em seu impacto estratégico. Veja como ligar a priorização de projetos diretamente ao valor de cada iniciativa

Sai Machavarapu

24/07/2006 às 16h36

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A maior parte das avaliações de projetos de TI tem um problema estrutural: levam em consideração primeiro a estratégia de TI e não os objetivos de negócios. Na verdade, a estratégia de TI deveria ser a terceira etapa de um processo que tem de começar com a estratégia de negócios, a partir dela definir as regras para a estratégia do produto ou do serviço, e, só então, determinar a estratégia de tecnologia. Vamos ver como isso poderia funcionar no contexto de uma empresa de médio porte, fornecedora de software de CRM.
Estratégia de negócios: Aumentar a base de clientes em 20% no próximo ano por meio do aumento de funcionalidades do produto.
Estratégia de produto: desenvolver uma aliança com uma fornecedora de software de BI para acrescentar capacidades analíticas à solução de CRM
Estratégia de TI: Criar uma nova plataforma de software que permita uma integração mais simples com o software de BI e com outros possíveis parceiros.
Projeto de TI: Desenvolver uma plataforma baseada em web services que ofereça possibilidade de troca universal de dados e messaging entre o software de CRM e outros.
De qualquer forma, apesar de esta arquitetura revelar como os projetos de TI devem ser alinhados à estratégia de produtos (e, dessa maneira, à estratégia de negócios), ela não determina o valor específico da iniciativa para a corporação. Para tanto, você precisa olhar para quatro (e apenas quatro) fatores:
Redução de despesas: No exemplo citado acima, a nova plataforma reduz o custo de desenvolver links para integração com softwares de outros fornecedores porque é baseada nos padrões de web services.
Aumento de receita: A receita total deve crescer já que o objetivo é aumentar a base de clientes.
Estratégia: O projeto da nova plataforma de software tem um impacto direto no produto de CRM e na posição da companhia em relação aos seus competidores.
Aspectos legais / regulamentação / segurança: Segurança é importante na nova plataforma de software porque dados sensíveis não devem ser armazenados fora do sistema.
Em cada projeto, esses fatores devem ser levados em conta – sempre em conjunto, e não isoladamente – para se encontrar o valor da iniciativa e, assim, ser possível determinar a sua prioridade.

O MECANISMO DE PRIORIZAÇÃO
O primeiro passo na criação de um modelo de priorização é quebrar cada um dos quatro fatores em vários parâmetros. Isto deve ser feito por meio da combinação de idéias de líderes de negócios de todos os departamentos, para que seja possível entender o que é foco para os negócios e como a desempenho deve ser medida. Na companhia de CRM, os executivos decidiram quebrar o fator “redução de custos” em quarto parâmetros: custos de serviços aos clientes, custo de aquisição e retenção de clientes, ganhos de eficiência no back-office e outras despesas.

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O segundo passo é dar notas com base em cada parâmetro para determinar a nota do projeto como um todo. Projetos são pontuados por meio de um questionário respondido pelos executivos em uma escala de concordância de 1 a 10 (conhecida como escala Likert). Por exemplo, no projeto de integração dos softwares de CRM e BI, quando os executivos eram perguntados se “concordam que o projeto irá resultar em economia para a empresa”, uma nota 1 significaria que não há economia, enquanto uma nota 10 seria associada com economia de US$ 20 milhões. Estas notas por questões resultarão em uma nota final que irá, automaticamente, apontar o nível de prioridade dos projetos.
O terceiro passo é ajustar as duas alavancas de priorização dando pesos aos quarto fatores (alavanca de priorização 1) e aos seus parâmetros específicos (alavanca de priorização 2) de acordo com as prioridades atuais de negócios. Como essas prioridades mudam, os pesos podem ser ajustados para que a nota de cada projeto de TI sempre esteja adequada às estratégias de negócios. Essas alavancas devem ser definidas com base nas prioridades de negócios para todo o portfólio de projetos.
Para a empresa de software de CRM, os pesos para os fatores estratégicos e para seus parâmetros ficariam mais ou menos assim:

Alavanca de priorização 1 (pesos dos fatores estratégicos gerais):
Redução de custos (20%), aumento da receita (20%), estratégia (40%), aspectos legais / regulamentação / segurança (20%). A receita estava estagnada porque o produto de CRM tinha pouca diferenciação em relação aos concorrentes.
Além disso, grandes mudanças estratégicas, como alianças, têm prioridade em relação ao crescimento da receita, por exemplo. Alternativamente, se a empresa passou por crise financeira, a redução de custos ganha mais peso que a estratégia.

Alavanca de priorização 2 (pesos dos parâmetros de cada fator estratégico):
Redução de custos:  gastos com serviços para clientes (20%), custos de aquisição e retenção de clientes (50%), ganhos com aumento da eficiência no back-office (20%), outras economias (10%). Como a companhia está tentando aumentar sua participação no mercado, reduzir os custos de aquisição e retenção de clientes é muito importante.
Aumento de receita: Aumento de receita no ano (40%), retenção de receita no ano (20%), aumento incremental da receita em três anos (25%), aumento da margem de lucro (15%). Com uma estratégia que pede o aumento da base de clientes, no ano, em 20%, a empresa de CRM dá mais peso para incremento da receita no curto prazo do que no longo prazo. O projeto de integração dará à companhia acesso imediato aos clientes do parceiro.
Estratégia: Inovação/definição de um novo mercado (10%), seguidor rápido (40%), fortalecimento da marca (20%), criação de conhecimento/pós-venda (30%). A empresa usada no exemplo é bem-estabelecida, mas precisa se fortalecer em outros mercados – por isso os pesos altos para “seguidor rápido” e “criar conhecimento/pós-venda”. Novamente, o projeto de integração com outra fornecedora de software supre essas necessidades.
Aspectos legais/regulamentação/segurança: Aspectos legais e demandas regulatórias (20%), questões trabalhistas (10%), segurança e prevenção de fraudes (40%), compliance com as políticas da corporação (30%).

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Para evitar que sejam dadas notas subjetivas aos parametros, devem ser desenvolvidos modelos simples com medidas objetivas que determinem as notas. Por exemplo, a companhia do exemplo poderia criar um modelo para “aumento de receita em um ano” que incluísse valores comuns como a porcentagem de crescimento na base de clientes e aumento da receita por cliente. Um modelo para “gastos com serviços aos clientes” poderia incluir “redução de pessoal” ou “redução do tempo de chamadas”, ligados a determinados valores. Esses valores podem ser traduzidos em notas de 1 a 10. Isto evitaria que gerentes com mais influencia política conseguissem inflar as notas de seus projetos.
Uma vez que todos os projetos receberam suas notas, eles podem ser listados de forma a determinar aqueles que serão cortados. O ponto de corte pode ser determinado no número total de projetos que a organização pode absorver, o montante disponível para investimentos ou outros fatores restringentes que a empresa tenha.

GERENCIE O MODELO
Evidentemente, todos os modelos funcionam bem no papel. Nenhum modelo de priorização será totamente acurado e as pessoas, inevitavelmente irão tentar manipular os resultados. Para minimizar os problemas, tome algumas attitudes básicas. Primeiro, desenvolva critérios que definam o que constitui um projeto e reforce essas diretrizes para que os projetos sejam comparados em pé de igualdade. Ter um escopo claramente definido será necessário no reforço dessas diretrizes. Em segundo lugar, não dê notas a todos os projetos – por exemplo, projetos de manutenção (como upgrades de software de banco de dados) não devem passar por análise estratégica. Finalmente, considere limitar o número total de projetos que cada departamento pode pedir no período de um ano, para que o processo não fique entupido de solicitações. Este limite tem de ser diferente para cada departamento, de acordo com as prioridades de negócios. Por exemplo, como a fornecedora de software de CRM pretende aumentar sua base de clientes por meio da melhoria dos produtos, irá alocar mais capital para desenvolvimento de produtos do que para vendas ou marketing.

A TI VAI COM O NEGÓCIO
O benefício mais importante do modelo é que ele permite que a area de TI mude de acordo com a vontade e os objetivos da companhia – exatamente da mesma maneira que analistas financeiros ajustam seus investimentos de acordo com as altas e quedas do mercado.
Ainda melhor, as alavancas estratégicas dão ao CIO a capacidade de provar o valor dos projetos que podem ter ROI relativamente baixo, assim como reduzir a importância de projetos que têm ROI alto mas baixo valor estratégico para a empresa. Esta análise mais abrangente alinha a estratégia de TI à estratégia de negócios e garante que a priorização dos projetos de TI não está baseada apenas em redução de custos.

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