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O que fazer primeiro? – parte 2

Muitos projetos de TI são mais baseados em projeções de redução de custos que em seu impacto estratégico. Veja como ligar a priorização de projetos diretamente ao valor de cada iniciativa

Sai Machavarapu

24/07/2006 às 17h08

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O segundo passo é dar notas com base em cada parâmetro para determinar a nota do projeto como um todo. Projetos são pontuados por meio de um questionário respondido pelos executivos em uma escala de concordância de 1 a 10 (conhecida como escala Likert). Por exemplo, no projeto de integração dos softwares de CRM e BI, quando os executivos eram perguntados se “concordam que o projeto irá resultar em economia para a empresa”, uma nota 1 significaria que não há economia, enquanto uma nota 10 seria associada com economia de US$ 20 milhões. Estas notas por questões resultarão em uma nota final que irá, automaticamente, apontar o nível de prioridade dos projetos.
O terceiro passo é ajustar as duas alavancas de priorização dando pesos aos quarto fatores (alavanca de priorização 1) e aos seus parâmetros específicos (alavanca de priorização 2) de acordo com as prioridades atuais de negócios. Como essas prioridades mudam, os pesos podem ser ajustados para que a nota de cada projeto de TI sempre esteja adequada às estratégias de negócios. Essas alavancas devem ser definidas com base nas prioridades de negócios para todo o portfólio de projetos.
Para a empresa de software de CRM, os pesos para os fatores estratégicos e para seus parâmetros ficariam mais ou menos assim:

Alavanca de priorização 1 (pesos dos fatores estratégicos gerais):
Redução de custos (20%), aumento da receita (20%), estratégia (40%), aspectos legais / regulamentação / segurança (20%). A receita estava estagnada porque o produto de CRM tinha pouca diferenciação em relação aos concorrentes.
Além disso, grandes mudanças estratégicas, como alianças, têm prioridade em relação ao crescimento da receita, por exemplo. Alternativamente, se a empresa passou por crise financeira, a redução de custos ganha mais peso que a estratégia.

Alavanca de priorização 2 (pesos dos parâmetros de cada fator estratégico):
Redução de custos:  gastos com serviços para clientes (20%), custos de aquisição e retenção de clientes (50%), ganhos com aumento da eficiência no back-office (20%), outras economias (10%). Como a companhia está tentando aumentar sua participação no mercado, reduzir os custos de aquisição e retenção de clientes é muito importante.
Aumento de receita: Aumento de receita no ano (40%), retenção de receita no ano (20%), aumento incremental da receita em três anos (25%), aumento da margem de lucro (15%). Com uma estratégia que pede o aumento da base de clientes, no ano, em 20%, a empresa de CRM dá mais peso para incremento da receita no curto prazo do que no longo prazo. O projeto de integração dará à companhia acesso imediato aos clientes do parceiro.
Estratégia: Inovação/definição de um novo mercado (10%), seguidor rápido (40%), fortalecimento da marca (20%), criação de conhecimento/pós-venda (30%). A empresa usada no exemplo é bem-estabelecida, mas precisa se fortalecer em outros mercados – por isso os pesos altos para “seguidor rápido” e “criar conhecimento/pós-venda”. Novamente, o projeto de integração com outra fornecedora de software supre essas necessidades.
Aspectos legais/regulamentação/segurança: Aspectos legais e demandas regulatórias (20%), questões trabalhistas (10%), segurança e prevenção de fraudes (40%), compliance com as políticas da corporação (30%).

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