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Gestão compartilhada

Para alinhar TI e negócio, envolva todos na liderança e no gerenciamento de TI

Susan Cramm

06/03/2006 às 15h56

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A liderança - mais especificamente, a função de CIO - é vista como um trabalho solitário. Os CIOs, com freqüência, assemelham-se a Adlai Stevenson, ex-governador do Illinois, falecido em 1965, quando se candidatou à carreira política: “...Às vezes era uma estrada solitária, já que eu nunca encontrava ninguém vindo na direção oposta”.
Executivos de negócio têm dificuldade para descobrir como encontrar TI no meio do caminho, embora o CIO seja suficientemente conhecido na maioria das organizações. Pessoas e mecanismos internos de TI, freqüentemente, continuam sendo um mistério. Gerentes de TI também têm dificuldade para ajudar o CIO a alcançar o equilíbrio certo entre inovação, serviço, adequação regulatória, continuidade operacional e finanças, porque seus limites funcionais toldam o quadro geral.
Ainda assim, é possível, para os CIOs, posicionar suas contrapartidas na área de negócio e os gerentes de TI como parceiros ao redefinir suas respectivas funções. Este artigo é o quarto e último de uma série que examina conceitos promissores para o alinhamento entre TI e negócio (leia os demais artigos relacionados abaixo). Até agora, abastecemos Ernest, um CIO de verdade de uma grande empresa, com quatro maneiras poderosas de gerenciar a demanda e a oferta de TI. Agora é hora de Ernest garantir que estes conceitos produzam resultados... colocando-os nas mãos das pessoas certas.

Liderança por Todos os Gerentes de TI

Grande parte do trabalho de Ernest como CIO é tentar se relacionar com aqueles que, na empresa, fomentam a demanda por TI e ponderar decisões e performance de TI. Isso o deixa esgotado. Ele precisa que líderes em todos os níveis de sua organização de TI influenciem positivamente e colaborem com as contrapartidas de negócio.
Entretanto, muitos profissionais de TI (cerca de 40% da população de TI, quase o dobro do percentual da população geral, segundo “The Human Dynamics of IT Teams”, artigo sobre uma pesquisa realizada por consultores da Booz Allen Hamilton e OKA) tendem a agir como atiradores solitários, que não se relacionam bem com outras pessoas. Atributos básicos podem ser contratados e cultivados, mas não incutidos, e a tendência a trabalhar sozinho não pode ser treinada. Ernest precisa escolher líderes atuais e futuros identificando traços comportamentais críticos e usar uma abordagem de desenvolvimento, baseada na experiência, em que líderes são “desenvolvidos”, e não “testados”.
O fornecimento de serviços de TI tem que ocorrer sem o envolvimento freqüente de Ernest. De uma perspectiva organizacional, ele precisa estruturar TI para que estes líderes de primeiro nível sejam responsáveis pelo fornecimento do projeto e do serviço de ponta a ponta (e, possivelmente, também os líderes de segundo nível, dependendo do tamanho da organização). Para tanto, Ernest tem que organizar o grupo de TI  de maneira similar ao negócio. Ele pode colocar “mini-CIOs” dentro de cada unidade de negócio ou função para gerenciar o processo inteiro de planejar-construir-executar, e detalhar o porftólio de TI inteiro para seus clientes corporativos.

Todo Mundo Gerenciando TI

Criar líderes de TI em todos os níveis e levar o compromisso para níveis mais baixos na organização de TI certamente aprimora o alinhamento com o negócio. Mas Ernest pode ir além. A visão do Gartner para o futuro pede a criação de “TI sem fronteiras”, em que a organização de TI compartilha seu trabalho com parceiros estratégicos e o negócio.

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