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Gestão compartilhada – parte 2

Ao compartilhar o trabalho de TI com o negócio, é possível expandir a capacidade de TI

Susan Cramm

06/03/2006 às 16h10

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Ernest precisa extrair parceiros estratégicos da atual mistura de fornecedores independentes para assegurar o foco correto para recursos internos, acessar capacidades que não podem ser desenvolvidas internamente e garantir o fornecimento flexível e eficaz em termos de custos de recursos de alta qualidade para satisfazer variações na demanda.
Ao compartilhar o trabalho de TI com o negócio, Ernest pode expandir a capacidade de  TI e melhorar o comprometimento. O lado do negócio sempre quis ter mais controle sobre TI. Na organização de Ernest, finalmente a governança está amadurecida o bastante para garantir que os projetos certos sejam aprovados e executados com alta qualidade e integração. (Para que a integração corporativa se concretize, as estruturas de governança de TI têm que estar implantadas; para que eficiências de TI se concretizem, organizações de serviços compartilhadas devem operar como fornecedores de serviços externos e tratar os mini-CIOs como clientes.)
Em vez de continuar com o legado de organizações tradicionais de sistemas de informação que protegem em demasia a provisão de todos os serviços de TI (parafraseando Marianne Broadbent e Ellen Kitzis, no livro "The New CIO Leader"), Ernest pode:

• Abraçar grupos de TI ariscos existentes nas unidades de negócio e vinculá-los a atividades que ocorrem dentro de sua organização

• Posicionar o negócio para assumir a liderança das funções de gerenciamento e projeto analítico. Ernest pode fazê-lo com segurança definindo requisitos de competência para habilidades de TI e patrocinando programas de educação e desenvolvimento.

• Garantir que os sistemas de TI sejam fornecidos com funcionalidade que permite ao negócio realizar grande parte do trabalho de manutenção em andamento (por exemplo, atualizações de tabelas, regras de negócio e fluxo de processos)

No fim das contas, o alinhamento entre negócio e TI requer líderes de TI atualizados,  responsáveis por fornecer o portfólio completo de serviços. Estes líderes são mais eficazes quando vêem sua organização como uma rede formada por parceiros de negócio (com quem compartilham o trabalho de TI) e parceiros de sourcing externos (a quem recorrem para expertise específico). Todos os outros mecanismos de alinhamento têm pouco valor nas mãos de CIOs defensivos que culpam outros por suas dificuldades e preferem percorrer a estrada sozinhos.

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