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Como fazer mais com o que você já tem

Você pode aumentar a capacidade de mudança de TI livrando-se dos custos fixos

Susan Cramm

24/02/2006 às 12h24

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É inútil os CIOs tentarem explicar por que projetos de TI são caros e demorados. Ninguém está interessado em ouvir sobre o impacto cumulativo de ter que correr atrás de parceiros de negócio volúveis e egoístas com uma série de atividades de desenvolvimento de curto prazo, descoordenadas, baseadas na tecnologia do momento. Quando os líderes de TI adotam este discurso retórico, assemelham-se a adolescentes que não assumem a responsabilidade por bater com o carro. Cabe aos CIOs reparar os abalos em suas arquiteturas e extrair valor de seu dinheiro (isto é, de sua empresa).
Este artigo é o terceiro de uma série que examina conceitos promissores para aprimorar o alinhamento entre TI e negócio. No anterior, abastecemos Ernest, um CIO em carne e osso de uma grande empresa, com dois mecanismos para gerenciar a demanda por TI: criação de estratégia corporativa e responsabilidade pelo valor de TI. Mas, aprimorar o gerenciamento de mudança é apenas parte da resposta para os desafios de Ernest. Dia após dia, seu departamento de TI é atravancado por uma arquitetura cara e inflexível. A menos que aborde sua oferta de TI — isto é, a capacidade de TI produzir mudança na empresa —, Ernest será incapaz de fazer progressos em direção ao alinhamento.
Como em muitas organizações de TI, a capacidade de mudança de Ernest é seriamente limitada porque 70% de cada dólar de TI vão para gastos não-discricionários, com restrições (em suporte a aplicações, infra-estrutura e base usuária existentes) em vez de novos recursos. Existem muitas maneiras de reduzir estes custos de TI, como renegociação de contratos com fornecedores, padronização de sistemas e processos, retirada de circulação de tecnologia, sourcing estratégico, ferramentas automatizadas, preços escalonados e níveis de serviço. Infelizmente, Ernest — e grande parte de vocês — não tem idéia do que está gerando seus custos. Seus relatórios financeiros mensais, com custos subdivididos em número da conta GL, são inúteis. As bizantinas alocações de custos após o fato resultam em mais perguntas do que explicações.
Programas eficazes de redução de custos requerem um entendimento de onde está localizada a Lei de Pareto nos números — por exemplo, quais 20% das aplicações, tecnologias, serviços e clientes estão gerando 80% dos custos de TI? Ernest ouviu falar de custo baseado em atividade (ABC), em que todas as despesas de TI são alocadas para categorias a cada hora ou fatura por fatura. Ele também ouviu falar de pesadelos de implementação envolvendo ABC, como a história do CIO que, ao longo de dois anos, investiu 10 milhões de dólares para implementar um sistema ABC que está fracassando devido à impossibilidade de gerenciar o nível de complexidade de processos e dados exigido pelo sistema.

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