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Liderar é servir – parte 2

Trabalho bem-remunerado não garante satisfação profissional. Confira essa e outras conclusões de James C. Hunter

Rachel Rubin

18/01/2006 às 15h50

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CIO: Como um líder servidor escolhe a sua equipe?
Hunter: Ele deve escolher seus colaboradores principalmente pelo caráter deles. Lembro de uma história interessante a respeito disso. Há dez anos, a CIO de uma companhia aérea norte-americana foi contratada sem entender de tecnologia. Ela não sabia nem mexer em um computador. Foi escolhida pelo seu caráter, sua capacidade de inspirar equipes. O treinamento em relação a aspectos técnicos veio depois. Deu certo, a empresa só cresceu de lá para cá. A lição que se tira disso: contrate levando seriamente em conta a habilidade do candidato em fazer com que aqueles que o cercam partam para a ação. Algumas habilidades técnicas podem ser ensinadas depois. 
CIO: Como inspirar funcionários quando a empresa, por algum motivo, não tem condições de oferecer bons benefícios e salários?
Hunter: Trabalho bem-remunerado não garante satisfação profissional. Meu pai trabalhou na Ford por 30 anos, recebendo um ótimo salário, mas não se sentia motivado. Não é só o dinheiro que motiva as pessoas. É óbvio que as pessoas precisam satisfazer suas necessidades básicas de comprar água, comida, pagar contas. Mas há uma série de outras demandas pessoais. Elas querem fazer parte de um time em boa sintonia. Querem ser reconhecidas como membros importantes desse time. Para fazê-las com que sintam-se assim, o líder deve ir além de fornecer ferramentas, treinamento e suporte. Demonstrar preocupação com o outro, ser respeitoso, bom ouvinte e exercer autoridade dessa forma faz toda a diferença.
Por exemplo, a Starbucks (a maior rede de café norte-americana) paga relativamente mal. Mas exerce liderança servidora. Lá os funcionários jovens têm orgulho de fazer parte da equipe e transmitem essa harmonia aos clientes, que, justamente por causa do ambiente que encontram, não se importam em desembolsar caros 5 dólares, em média, por um café.  O entusiasmo não é uma coisa que o dinheiro compra.

CIO: Qual é sua opinião sobre um dos maiores intelectuais da idade moderna, o italiano Nicolau Maquiavel? [Em “O Príncipe”, sua principal obra, ensinamentos de como conquistar Estados e mantê-los sob domínio - considerados úteis até hoje no exercício da liderança – incluem a máxima de que o poder se funda em atos de força e atemorização.]    
Hunter: Respeito seus pontos de vista, foi um grande pensador. Mas os tempos atuais não combinam com o maquiavelismo. Isso significa que eu não posso impor o medo. Por exemplo, não posso perder a paciência e destruir um relacionamento por causa de metas que não foram alcançadas a curto prazo. Os líderes não devem lidar com visão de curto prazo, porque os relacionamentos devem ser de longo prazo para gerar resultados. Infelizmente, esse estilo agressivo ainda é dominante. Mas as pessoas não querem mais passar por isso. Nos EUA, muitos jovens já não se submetem a esse tipo de liderança, simplesmente deixam as empresas quando isso acontece. Dois terços dos empregados não desistem da companhia, desistem do chefe. O turn over é muito prejudicial para as organizações. Por isso, as companhias começam a cobrar de seus gestores posturas diferentes.

CIO: Quais líderes o senhor admira?
Hunter: Gosto de líderes que souberam inspirar as pessoas, mais do que motivá-las. Como Mahatma Ghandi, Madre Teresa de Calcutá, Martin Luther King, Jesus Cristo. Não costumo citar líderes atuais porque não há como fazer um balanço geral de seus trabalhos.

CIO: Por que o seu livro vende tanto, afinal?
Hunter: Confesso que não esperava tamanho sucesso quando terminei de escrever “O Monge...”, há sete anos. Fiquei surpreso especialmente com a vendagem no Brasil, onde o mercado editorial é relativamente pequeno. Acho que é porque o mundo está mudando para melhor, o estilo de liderança desejado pelas empresas é mais flexível. Estamos vendendo uma media de 65 mil cópias por mês do livro em todo o mundo.

CIO: O que o motivou a escrever sobre liderança servidora?
Hunter: Em meu trabalho como consultor em empresas, a fonte de problemas como sabotagem, turn over e baixa moral sempre era a má liderança. Cansei de dar essa sentença e resolvi fazer algo para evitá-la o máximo possível, compartilhar minha experiência.

CIO: O que o senhor está lendo agora? 
Hunter: Estou lendo três livros ao mesmo tempo. Um é “Fish: Sticks!”, dos autores John Christensen, Harry Paul e Stephen Lundin sobre como manter o negócio a salvo através dos tempos, apesar de crises econômicas ou de possíveis erros gerenciais. O outro é “Conspiracy of Fools: The True History”, do jornalista do New York Times, Kurt Eichenwald, uma fabulosa narrativa sobre os acontecimentos que levaram ao inacreditável escândalo fiscal da Enron. E o terceiro é “Dark Night of the Soul”, um livro que fala sobre a jornada de encontrar Deus. [todos sem tradução para o português]

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Leia também trecho do novo livro de James C. Hunter 

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