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CIO global – parte 3

Qualquer CIO global precisa dominar a fina arte de negociar

Mary Brandel

09/01/2006 às 12h36

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Quem vai prover o aplicativo ou a ferramenta favorita? Uma customização específica é realmente necessária? Quando se lida com diferentes culturas, é preciso muito jogo de cintura.
No Reino Unido, nos EUA e na Alemanha, por exemplo, as pessoas tendem a se sentir confortáveis com discussões intensas, diz Davidson, enquanto que em regiões como América Latina e Japão é necessário construir relacionamentos antes de se empenhar em um desafio.
"No Japão, há sete maneiras de dizer não; eles nunca querem ofender", observa. "Às vezes eles acenam com suas cabeças, e você pensa que estão concordando, quando na verdade apenas estão dizendo que estão lhe ouvindo."
Igualmente importante é entender os diferentes contextos de negócios de cada país. Na Lenovo, os requerimentos de sistemas são bem diferentes para produtos vendidos em mercados com rápido ritmo de crescimento, como China e Índia, do que em mercados emergentes como Brasil e alguns países do Leste Europeu, diz Bandrowczak. Além disso, pequenas empresas e consumidores adquirem produtos e serviços bem diferentes na China em relação a Dubai.  Uma só pessoa obviamente não consegue lidar com todas essas diferenças; por isso é importante contratar um grande time.
Essas dificuldades explicam o fato de muitos considerarem a letra “T” de TI como “travel”, não apenas tecnologia. "Durma sempre que tiver a oportunidade para tanto e beba muita água", aconselha Crotts. "E, acima de tudo, ame o que você faz: caso contrário, o stress o destruirá."

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Leia também a história de dois brasileiros que encararam o desafio de ser CIOs mundiais:
Experiência antropológica (Roberto Busato, CIO mundial da Bunge)
Liderança no exterior (Mauro Pinto, CIO da GMPT)

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