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Converta descrentes de TI em entusiastas – Parte 7

Parte 7

STEPHANIE OVERBY e RACHEL RUBIN*

24/08/2005 às 18h23

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O desafio de Roy na empresa de 2,4 bilhões de dólares foi “transformar a conversa sobre custos em uma discussão sobre valor”. O primeiro passo foi reduzir os custos de TI através de renegociação com fornecedores e realocação de recursos, o que levou a um corte de 20% no orçamento em 18 meses. Além disso, Roy ampliou a estrutura hierárquica de TI, “embutindo” gerentes nas linhas de negócio que se reportam diretamente a líderes das unidades de negócio e apenas indiretamente a TI. Tudo isso fez parte do esforço para que “TI deixasse de ser percebida como commodity e passasse a se alinhar com o negócio”.
Roy deu continuidade ao corte de custos promovendo benchmark das operações de TI internas em comparação a grupos similares. Em algumas áreas, seu grupo se mostrou muito competitivo em termos de custos. Em outras, “não se saiu mal”, diz. Roy fez uma divulgação completa de suas descobertas à liderança corporativa. “Nós dissemos: a nossa situação é essa e é isso que estamos fazendo”, conta Roy. “Foi uma conversa baseada em fatos. E a empresa finalmente pôde começar a tomar decisões sobre TI com base em dados e não só em percepção.”
Roy sabia que grandes sucessos estavam sendo alcançados, mas eles não estavam recebendo nenhuma atenção. “Algumas coisas estavam indo muito bem, mas eram os segredos mais bem guardados do planeta. Por que não estávamos recebendo nenhum crédito por estes sucessos?” TI implantou revisões mensais para os diretores das unidades de negócio, atualizando-os em relação à entrega e à execução de serviços em suas unidades. “Esta disciplina despertou conscientização para o volume real de trabalho e colaboração”, explica Roy.
A combinação de corte de custos e comunicação começou a fazer a diferença. “O fato de os custos de TI terem baixado e de começarmos a ver um aprimoramento sensível na qualidade gerou uma melhoria significativa na percepção”, diz Holley.
A principal barreira na CUNA Mutual, e um dos maiores obstáculos ao aprimoramento da percepção segundo nossa pesquisa, era a falta de interesse ou de tempo dos líderes de negócio para investir nestes esforços. “Muitos CIOs lutam com clientes da área de negócio que são críticos verbais de TI, mas não investem cinco minutos para melhorar”, observa Roy. “Mas você tem que dançar conforme a música deles. Se conseguir que lhe dediquem tempo, use-o sensatamente.”
Roy teve de divulgar rapidamente a conexão entre as coisas positivas que TI estava fazendo e o valor das atividades geradas para o negócio. Seu departamento utiliza um modelo de análise de custo-benefício muito detalhado para todos os projetos acima de 250 mil dólares, um balanced scorecard mensal para todos os esforços de TI e relatórios de gerenciamento mensais personalizados para cada unidade de negócio. Roy resumiu esta estrutura complexa do valor interno da tecnologia da informação em um gráfico para mostrar aos seus colegas de área de negócio. “Foi um desafio para nós. Como simplificar uma estratégia de TI robusta? Você nunca terá cinco horas para mostrá-la ao CEO ou ao board”, diz ele. “Você tem que mostrar em dez minutos e, se atrair o interesse deles, pode aprofundar o assunto.”

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