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Converta descrentes de TI em entusiastas – Parte 8

Parte 8

STEPHANIE OVERBY e RACHEL RUBIN*

24/08/2005 às 18h21

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Talvez você ache que está alinhado, mas não comigo.
“Odeio TI.” É o que você ouviria de um ex-executivo de vendas da Armstrong Floor Products North America, uma divisão da Armstrong World Industries, se lhe perguntasse o que achava do grupo de tecnologia da empresa. Para ele, TI era culpada dos problemas que teve com seus PCs e seus dados. Certamente, este executivo não sabia – e nem se interessava em saber – o que TI poderia fazer por ele, diz Don Martin, vice-presidente e CIO do fabricante de 3 bilhões de dólares, onde ingressou há três anos.
O que estava faltando, na visão de Martin, era um real alinhamento entre a área de TI e o negócio. E a melhor maneira de obter isso, ele acreditava, era “embutir” TI nas unidades de negócio. Em seis meses, Martin reorganizou sua equipe de 200 funcionários e criou um grupo de gestão de relações corporativas, com gerentes de TI empenhados em entender processos, iniciativas e estratégias de negócio.
Isso feito, Martin iniciou uma campanha para mudar a percepção do valor de TI para o negócio. Ele e seus quatro diretores identificaram os 40 principais formadores de opinião da Armstrong e enviaram um questionário a cada um solicitando que classificassem TI em uma escala de valor-capacidade. Em seguida, os diretores dividiram esses 40 profissionais e os abordaram com uma nova mensagem: TI queria se alinhar com eles e ajudá-los a fornecer valor para o negócio.
Mas os diretores não podiam se comportar como vendedores e bater de porta em porta promovendo um produto que ninguém tinha pedido. Por isso, Martin e seus diretores exploraram a sensibilidade do grupo de gestão de relações de negócio. Armados com conhecimento das necessidades de cada unidade de negócio, abordaram os executivos com alguma coisa que fosse realmente importante ou interessante para cada indivíduo. “Não houve um deles que não precisasse de algo de TI”, explica Martin. Eles também usaram as avaliações iniciais do valor de TI para abordar as dúvidas e preocupações de cada pessoa.
A meta de Martin era clara: estabelecer relações com os executivos de negócio tomando como base as principais iniciativas deles; comunicar-lhes a importância da organização de TI para estas iniciativas; alcançar uma taxa de êxito de no mínimo 80% em influenciar estes formadores de opinião; e, por fim, conseguir que o trabalho em colaboração com TI se tornasse parte integrante da atividade de fazer negócio na Armstrong.
De lá para cá, Martin e sua equipe já voltaram a estes formadores de opinião com outro pedido para avaliar o valor e a capacidade de TI. Os índices melhoraram, mas mudar percepções leva tempo, admite Martin. “Pelo menos dois ou três anos.”
E quanto ao executivo de vendas que odiava TI?
“É uma enorme montanha a escalar, mas estamos fazendo bons progressos”, diz Martin. Talvez ele ainda não ame TI, mas começou a convidar o departamento para suas reuniões de planejamento estratégico. E o bom é que ele agora é presidente e CEO da Armstrong Floor Products.

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